顺丰跨界是否顺风？

不久前，顺丰快递在深圳7-11推出“授权代办点”的业务，紧接着又开始谋划涉足便利店行业，企图建立一个庞大的物流加零售的网络帝国。目前首批20多家顺丰便利店已经在深圳投入试运行，之后在广州也将有6家自建门店有望于年初开业。据有关消息称，顺丰的终极目标是计划在国内建设1000家这样的门店。顺丰跨界便利店的战略举动，无疑会在竞争惨烈的快递行业中激活新的思考方式和新的商业模式，快递与便利店融合的背后驱动力以及后续的商业模式塑造值得我们深思。

跨界背后的深意和“生意”

经济学人信息部（Economist Intelligence Unit）之前进行的一项调查研究表明：半数以上的高管认为商业模式的创新往往比产品创新和服务创新更为重要。但其实现的难度也高于后者。商业模式的创新与升级一直是学术界和商界关注的焦点和重要论题。由马克· 约翰逊、克莱顿· 克里斯滕森、孔翰宁共同撰写的《如何重塑商业模式》一文中提出了商业模式的定义和四大元素。将这些元素与顺丰跨界便利店的举动一一对接，我们可以较为清晰地体会顺丰此举背后的深意和“生意”（见表2）。
重新定义客户价值。快递和便利店的结合模式最突出的一点是顺丰对客户价值主张更能准确把握。首先，顺丰解决了“取件时间和取件地点不吻合”的难题，现在很多消费者白天工作，只有晚上才有时间取件，顺丰通过便利店“24小时营业”的特点有效地化解这一难题，可以做到“随时取件”。其次，消费者在寄取件的同时，可以购买到生活消费品，这样以来把便利店“便捷”的优势延伸到快递业务价值链上，形成了优势互补。再次，这种跨界的创新使顺丰大大降低了成本，提高了物流供应链的利用效率和效能，产生了范围经济效应，由此而导致的成本降低会在提高顺丰的竞争力的同时使快递费用降低，最终使消费者受益。
重新塑造赢利模式。赢利模式是公司既为客户提供价值，又为自己创造价值的详细计划。顺丰跨界便利店会直接导致其赢利模式发生改变，尽管现阶段这种变革只是缓慢的，但如果成功，将会打造快递和零售“二合一”的双向赢利模式。前期通过便利店为据点方便消费者进店收发快件，后期通过快递业务诱导消费者购买商品。此种商业模式降低成本的效果是显而易见的，尤其在人员成本方面可以得到极大改善。如果同样一个人承担着双重的角色减少了人力成本，那么经营零售业务不仅可以共享顺丰的快递配送资源降低成本，还在一定程度上可以贴补实体门店的运营成本。
锻造关键资源流程。“二合一”模式的关键环节在于服务体系的构建，关键流程则在于配送体系的互补。顺丰快递公司积累和掌握了各区域的配送数据，在便利店选址方面具有优势。近几年来，顺丰积极研发和引进先进信息技术和设备，先后与IBM、ORACLE等国际知名企业合作，共同研发和建立了35个具备行业领先水平的信息系统，逐步提升了作业自动化水平，实现了对快件流转的全程信息监控、跟踪及资源调度。其长期以来构建的配送体系和信息系统也可以嫁接到便利店日常采购配送的平台之上，实现管理平台的整合升级。


跨界便利店的战略思考

近5年来，中国邮政业以20%以上的速度高速增长，市场规模迅速扩大。同时由于近些年中国电子商务产业的蓬勃发展，快递业保持每年30%的野蛮增长（见表1）。据国家邮政局统计，2010年全国规模以上的快递服务企业业务完成量达到23.4亿件，快递业务收入达到574.6亿元。快递业务收入占比提高1.2%。据中国快递协会预测，2011年国内快递业务量将同比增长50%，突破35亿件。
从表1中可以清晰地看出，中国快递业市场蛋糕越来越大，未来也将在电子商务的推波助澜之下达到一个新的高度。如此诱人的市场吸引了众多实力非凡的竞争对手争相进入，一方面，本土企业包括中国邮政、顺丰、申通、圆通、“四通一达”等一大批快递企业混战不止，另一方面，国际巨头包括UPS、TNT、DHL也抢滩登陆，群雄逐鹿的竞争格局直接导致快递平均价格的不断下滑。“谁先降价找死，谁不降价等死”像个巨大的魔咒笼罩着整个快递行业，各企业纷纷寻求出路，试图探索“蓝海”。
顺丰快递作为本土最大的快递民企，在业务量快速增长的同时，人工成本也急剧上升。据统计，顺丰快递共有大约6万名快递员，在其成本结构中，人力资源成本已经占到了总成本的50%以上，无疑顺丰在市场竞争中面临着极大的生存与发展的压力。顺丰寻找新的成长模式，进行商业模式的突破和创新已迫在眉睫。2011年10月，顺丰与7-11深圳直营店展开合作，7-11在深圳旗下的100多家门店大部分已经成为顺丰速递“授权代办点”，12月1日，顺丰再次携手广州8字连锁便利店48家连锁店，在包裹业务方面展开合作。通过前期与便利店的合作，顺丰似乎已经看到了这种商业模式的巨大发展前景。[pagebreak]
让顺丰感到欣慰的是，便利店的运作门槛并不高，倒是便利店对物流配送系统的依赖性却非常强。快递和便利店结合的模式的溢出效应在于绑定某一固定区域的消费群体，实现终端的彻底市场渗透。众所周知，“最后一公里”配送脱节、货件积压是快递公司的“死穴”。据悉，顺丰快递深圳便利店的选址大多集中在深圳关外工厂密集之地。这充分考虑了目标消费群体的需求特点：首先，这些工厂的打工群体的年龄主要集中在80后和90后，他们对于网购的认可和接受程度比较大；其次，工厂区相对于镇中心、城中心等商业集中地段来说，商品销售种类都非常有限，满足不了他们的消费需求；再次，由于工作节奏快、工作时间长，快递送上门服务的时间内，工人都在上班，由于时间契合点的原因，导致快递送达业务达不到预先的效果。同时，由于工作时间长，休息时间短暂的原因（一般来说，工厂的打工群体的收入主要来自加班），导致该部分消费群体对于生活用品的购买主要依赖于附近的便利店的消费。选择便利店进行快递集中收发，不会给消费者带来额外的时间成本，也能使“白天不能取件、晚上取不到件”的问题得到很好解决，这种“收发自如”的运作模式自然而然会提高消费者对于顺丰品牌的忠诚度和品牌黏性。从顺丰的角度来看，由于关外工厂区的商业场所比较集中而满足不了消费者多样化、分散化的需求，便利店进而成为大量工人采购日常生活用品的必备首选，其所创造的利润还是比较客观的。顺丰此举不但可以贴近市场，实现快递业务与消费群体的真正对接，而且可以深度挖掘消费者的快递需求，尤其是在销量井喷的销售期，便利店的存在可以弥补物流方面的不足。
尽管顺丰速运品牌管理总监曾表示“顺丰开店的目的在于发展寄送业务，零售不是重点”，“收件点只是为了方便来取件、寄件的客户，所有业务还是以快递为中心”，但是，根据中商情报网数据显示，截至2008年年底，中国便利店企业拥有门店数量18196个，便利店企业营业面积为184.2万平方米，同比增长6.8%，同时，日本便利店企业也在中国制定了宏大的发展规划，可见，未来中国的便利店发展空间将会非常巨大。顺丰在前期的摸索前进中必定会以快递为主导，但其最终的目的可能并不仅仅局限于此，在发展快递的同时塑造自己的便利店品牌，足可以在红海一片的快递行业“进可攻，退可守”，着力打造另一个零售王国。


跨界商业模式的研究

美国管理协会（American Management Association）一项研究表明，全球企业的商业模式创新的开发投入在创新总投入中占比不到10%，这充分说明商业模式的创新极具吸引力，但创新之路并不平坦，挑战重重。尽管顺丰跨界便利店谋划良久，并具有其他快递公司所不能媲美的优势和资源，但是商业模式的创新远远比产品创新和服务创新复杂许多。下面对顺丰的商业模式创新采用SWOT简要分析可以发现（见表3），这种模式面临的主要问题依然是成本控制问题。
积极探索成本管理技能，回避劣势，减少威胁。自建便利店的运作的核心是成本的有效控制，尤其是对于顺丰来说，希望通过便利店的跨界来解决“最后一公里”的难题，来降低库存成本。根据中国连锁经营协会发布的《2010—2011年度中国连锁零售企业经营状况分析报告》显示：2010年，便利店样本店铺的房租成本占总成本的32.8%，人员工资占47.9%，水电占9.2%，设备折旧0.8%，其他9.4%。样本店铺的平均营业面积为131平米，店铺的商品毛利率平均为19.5%。运营一家便利店，最大的成本是房租和人力成本。所以，顺丰要实现双向赢利并非轻而易举。
能否有效降低便利店的运营成本关系到商业模式变革的生死存亡，顺丰可以从以下几方面着手。第一，利用长期积累的客户数据精准选址，合理规划店面的面积，大小可根据快件流动数量和便利店消费情况进行确定。第二，在原有信息系统和配送体系的基础上开发新的便利店配送体系，然后逐步根据便利店和快递运营情况实现“并网”，打造共同配送的信息平台，实现二者的优势互补。第三，从商品、人员、促销、管理各方面进行标准化、流程化，各环节严格控制成本，减少风险，提高运作效率，提升顾客价值。第四，连锁便利店的模式选择也至关重要，加盟、直营、授权等方式的成本和风险差异迥然，对于顺丰的业务扩张的速度和成本影响非常明显，因此，努力探索适合的连锁模式无疑是至关重要的方面。
充分利用优势，把握机遇，通过创新提升竞争力。顺丰可以通过统一的店面设计和新颖独到的宣传打造优秀的店面形象，尽可能将二者有效融合。在众多快递品牌中达到独树一帜、耳目一新的效果。借助门店的服务和形象来传递顺丰以顾客为中心的企业文化，以实现其快捷、便利的目标和定位。通过门店的营销活动增加与客户的沟通和互动，从而深入挖掘目标消费群体的需求，及时而准确地了解市场的动向，提供反馈，有利于提升企业的服务水平和质量，以及进行模式的再创新。
我国居民的消费市场具有人口数量大、面积广、层级多、地域性强等特点，顺丰可以根据其中的此类特性对中国的快递市场进行深耕细作，进一步挖掘市场的潜在需求，同时不断有利于推进自建便利店的模式的发展和创新。例如目前中国三、四线城市，城镇，农村的零售处于刚刚起步阶段，并且这些地方的快递业竞争并不是非常激烈，尤其是广大农村市场，快递业务几乎是EMS所主导。顺丰可以利用便利店作为载体在三、四线城市进行低成本大规模的扩张，同时在农村亦可以采取夫妻店加盟的方式去抢占更多的市场。
总的来说，顺丰的模式创新成败在于能否对消费者价值和市场需求进行深入耕作，并在此基础上建立高效率、低成本、持续赢利的运作系统。但是对于竞争日趋激烈的快递业来说，这是一次意义非凡的改革之举，成功与否，都将给快递业带来强烈震撼。新的商业模式之路刚刚开始，顺丰能否一路顺风，让我们拭目以待。