Zappos联合创始人：如何打造电商的客户体验

林君叡是Zappos的联合创始人、首席运营官兼首席财务官，他与另一位创始人谢家华也是哈佛大学的同学，他现在是红杉资本的合伙人。

Zappos在1999年由Nick Swinmurn创立，最初创立这家公司的想法源自于Swinmurn的一个苦恼。当时Swinmurn想买一双鞋，他走遍了几家鞋店，却始终买不到满意的鞋，不是颜色不好，就是尺寸不全，或者是版型不好，在网络远不如现在发达的1999年，他只能沮丧地回家在Google上搜索鞋类产品，但是当他在网上订购的鞋送到时，实物却十分难看，和图片上完全不一样。

Swinmurn决定创建一家鞋类B2C网站。因此，Zappos公司的创立实际上十分偶然，正是Swinmurn当时的苦恼催生了这家公司的诞生，很多时候，看似“不幸”的经历却能转化为绝好的机会。

Zappos创办之前的一个故事是，我在大学的时候就认识了Tony(谢家华)。他当时经营着一个比萨店，我在他那里买了很多比萨，成为了他当时最大的客户。他那时单纯地认为我只是吃得很多，其实我在他那里买了整张的比萨之后，是将比萨再切成小块儿零售给我们宿舍的其他人。

那之后，Tony和我们几个大学同学创立了LinkExchange公司，该公司是当时互联网行业内第一家经营网站Banner广告的公司。运营并不算是太成功，但幸运的是，微软在LinkExchange创立17个月后收购了该公司，使得红杉资本在17个月内获得了17倍的投资回报。

我们淘到了人生的第一桶金，紧接着我们创立了一个小型的风投基金。随后的日子里，Nick Swinmurn在我们的答录机上留言，请我们为他进行投资。当时这样的留言实在太多了，Nick的留言本来很可能被我们听后就删掉，但是我们最终决定反复研究他的留言，是因为他在留言中提到了两个数字：在当时的美国市场，鞋类产品的市场交易额为400亿美元，这之中的5%都是由线上交易完成的。正是这两个数字最终打动了我们，使得我们对他进行了投资，并且最终加入了Zappos公司。

很多偶然的事情伴随着我们的创业历程，其中一个就是Zappos的诞生和成长，Zappos的诞生出于对鞋的选择，Nick Swinmurn由于买不到心仪的鞋而创立了Zappos，曾经在Zappos的Logo下面，有这样一段文字：Zappos是互联网上最大的鞋类产品商店。产品选择的多样性成了Zappos的一个重要理念。

在线销售面临一个问题，就是如何建立竞争壁垒，防止竞争对手用同样的方式销售商品。为了解决这个问题，我们有过几种方案，其中一种就是利用价格，但是我们最终没有采取这个其他公司都在用的方案，我们想要用一种与众不同的方法解决问题。最终我们决定提供更好的服务，通过对其他公司的观察，我们发现，提供优质服务的企业能够增加客户的粘度，并且加速顾客的消费行为。因此，优质的服务成为除了产品多样性之外zappos的另一个重要理念。

在决定为消费者提供优质服务之后，我们开始深思“优质服务”的深层定义。在当时，很多人都不看好线上卖鞋这种商业模式，因为在人们固有的印象中，鞋是要通过试穿之后才能最终决定购买的。为了打消人们的疑虑，同时为消费者提供优质服务，我们做出了不但免除送货运费，还免除退货运费的决定。

但是这些做法仍然无法建立足够的竞争壁垒，于是我们开始尝试用最快的方式为消费者提供配送服务，我们建立了自己的仓储和物流中心，并且雇佣了800名24小时值守的客服人员，使配送人员能够随时进行取货和配送服务。除此之外，我们改善了网页的显示速度，使消费者可以迅速找到目标商品。

1999年，谢家华（中）和林君叡（左）创立Zappos时，启动资金不足100万美元。2009年，被亚马逊以8.4亿美元收购。

尽管我们在不断地完善我们的服务体系、补充服务项目清单，但是这些做法仍然会被竞争对手轻易复制，如何才能使Zappos提供的服务与众不同呢?我们决定为客户定制个性化的服务，让Zappos与客户之间产生情感上的联系。

我常常被问到：“如何建立一个优秀的客户服务部门?”面对这样的提问，我经常反问：“你想为你的公司建立什么样的客服品牌?你的客服有什么特色?”

下面我将讲述两个截然不同的客服，分别是Amazon和Zappos的客服。Zappos创建了为消费者提供个性服务的客服体系。我们对每一通电话，每一个留言和每一封邮件一一进行回复。而Amazon的情况则不太相同，Amazon相信，价格策略和科技应该在问题发生之前将其杜绝，若是有人向客服进行投诉，则说明公司出现了问题。尽管这种客服理念看上去有些冷冰冰的，但是仍然行之有效。

两家公司的客服理念的确存在着差异，但是收购之后Amazon并未对Zappos进行整合，两个公司仍然是相对独立地进行运营，交互并不多。虽然Amazon也很欣赏我们的客服理念，但是Amazon认为自己没有能力创建一个像Zappos一样的客服体系。

起初，我们认为客服并不是公司内部的一个小部门，它将成为对公司的一种投资，而后，我们坚信，客户服务是整个公司的核心。

举个例子，Zappos公司的每一个员工，无论是副总裁还是财务部门员工，都接受了客户服务培训，他们会上关于公司客户服务的课，然后花上两周的时间接听客服电话，接着在仓储物流中心做分拣配送工作，最终才能走上起初的应聘职位。

在Zappos还有另外一个准则，我们为消费者做的每一件事都想要得到他们最好的反馈。这样我们才能够保证我们的努力是值得的。

我们还希望能够将问题转化成机遇，每一次顾客因为我们的失误而感到气愤的时候，我们都会试图扭转局面。大家听到的关于Zappos服务的故事，源自于我们犯过的错误和我们努力解决的每一个问题。由于这样的理念，Zappos在客户推荐调查中赢得了87%的积极回应，而Amazon的打分是50%。

一些小事可能会产生重大的影响，进而我们认为，所有的事情都会产生重大的影响。例如，在给一些准备结婚的消费者的商品包装内放上一张贺卡，或是有的消费者为自己的侄子或侄女购买他们人生的第一份礼物，如果有需求，我们会尽量缩短配送时间。我们一直坚持做这样的小事，以提高消费者对我们的满意度。

我们听到了这样一个故事，世界上最伟大的高尔夫球手泰格·伍兹(Tiger Woods)每天早上起床以后都会要求自己在球场上进步1%，而Zappos人也是在用这样的标准要求自己，如果每天进步1%，那么一年以后，我们就将比起初时提高惊人的37倍。

我们用这样的态度管理公司运营的每一个环节，配送中心、关键字投放、客户服务等等，截至Amazon收购之前，配送中心的工作效率提高了35%。在运费和退换货运费的预算大概是净收入的15%。

我想说的最后一点是，在面临选择的时候，要有信心完成所有选项，而不是只选择其中的一件。在这种情况下，多数人只会选择其中的一个选项，因为这样更容易。而Zappos却不是这样。Zappos做的很多事都要花费大量财力，而我们思考的问题并不是做与不做，而是要做并且如何做得更好。

2007年我们的税前利润率 (EBITDA )保持在7%～8%之间，这比Amazon当时的表现要好一些。2009年和2010年间由于金融危机我们确实遇到了一些问题，但是我们的税前利润仍然保持正增长。去年，我们被Amazon收购一年之后，公司获得了16亿美元的毛收入，而净收入达到10亿美元，并且产生了1亿美元的自由现金流，这个比EBITDA更加重要。这就是我先前提到的：既要产生自由现金流，也要提供最优质的服务。

     

Zappos的经营哲学就是永远优先考虑公司利益，我们告诉每一位员工，先考虑公司利益，然后是部门利益，接着是团队利益，最后才是个人利益。用这种方式做决策，就能避免很多问题。

家华、杉杰(Zappos的另一个联合创始人)和我有一个共识，我们应该在告诉公司内其他人出现问题之前，共同就问题进行讨论，我们这样做的原因是，无论最终做出何种决策，三个人都要统一口径，不能让我们之间的分歧影响公司其他员工，进而给公司管理带来影响。

存在分歧其实是件好事，家华、杉杰和我，我们每个人都有不同的思考方式，每个人都有自己擅长的领域，我们总是尝试把每个人的长处综合在一起，从而做出最优的决策。