杨元庆：我不是柳传志的高薪宰相

杨元庆，浙江舟山人，生于安徽合肥。联想集团总裁兼首席执行官。1982年毕业于合肥一中，1986年毕业于上海交通大学，1989年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位，同年进入联想集团工作。1994年，出任联想微机事业部总经理；1995年，出任联想集团助理总裁；1996年，晋升为集团副总裁；1998年，任集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理。2000年，任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁。2001年，成为联想集团总裁兼CEO。2004年12月8日，出任联想集团董事长。2009年2月5日，随着柳传志重回联想集团董事长职位，杨元庆重归CEO职位。

    从执行者到战略家

    1988年5月，联想第一次公开招聘员工。在来自全国的500个应聘者中，杨元庆和神州数码（行情,资讯,评论）老总郭为都是这次被录用的58名员工之一，不过，郭为一进公司就被任命为公关部经理，而杨元庆进公司前三年一直默默无闻。杨元庆入联想后的第一份工作让他尝到了失败的滋味。他为公司起草的一份代理IBMPC的投标书报价比别人的高了一倍，生意自然泡汤。这让他体会到了“价格的力量”。

    三年后杨元庆有了机会。1992年4月20日，柳传志宣布任命杨元庆成为公司CAD部（计算机辅助设备部）总经理。“代理”让他一鸣惊人，联想CAD部代理销售的是惠普公司的绘图仪。这时惠普第一个在计算机领域把“分销”的概念带给了中国的商家。杨元庆第一次接触到这一概念并迅速被迷住了。当时，杨元庆带领着一小队人马来到中关村十字路口，朝着东南西北四个方向，说声“一、二、三”，然后分头奔向各自的目标，看见一家卖电脑的商店，就赶紧递上联想的名片，告诉人家自己手上有多好的东西，解释什么叫“代理”。当年，联想CAD部门销售业绩增加了一倍。两年后，杨元庆离开CAD部时，它的销售额从3000万元增加到了3亿元。1994年，杨元庆出任联想电脑公司总经理。在其带领下，当年联想自有品牌电脑销售出4.2万台，跻身于中国市场三甲之列。杨元庆也因此被中国各界誉为“销售奇才”、“科技之星”。时年杨元庆29岁。1995年，杨元庆任联想集团高级副总裁，联想集团执委会副主席，成为联想集团决策层核心成员，是年联想电脑以超出130%的速度增长，以年销售10.5万台稳居国内市场前三名，成为国内电脑市场销售前5名厂家中唯一国产品牌电脑产品。1996年，杨元庆领导的联想电脑公司取得中国PC机销量第一名，同时拓展了自有品牌产品线，向服务器产品方向、向笔记本电脑产品方向投入了研发、制造、销售资源。1997年，联想电脑继续位居中国市场PC销量第一，并代表中国品牌首次进入亚太六强。1998年，联想电脑跃居亚太市场第五（不含日本），这是亚太前十位厂商中唯一一家持续5个季度市场份额和排名都攀升的电脑厂商。1998年联想制造的第一百万台电脑下线。

    2000年，杨元庆任联想电脑公司总裁，联想电脑销量达到262万台，再次夺得亚洲（不含日本）销量第一，笔记本销量11万台，连续5个季度蝉联中国市场第一。产品线进一步丰富，自有品牌产品已经发展为包括计算机板卡、电脑整机、服务器产品、笔记本电脑产品、信息家电产品、数字助理设备、消费电子产品、数字输出产品、信息增值服务在内的几乎所有的信息前端设备及部件。1999年到2001年间，杨元庆先后就因特网对以电脑为代表的信息产品的影响，对伴随着因特网而来的电子商务对传统制造业各个环节的冲击进行了深入的、有指导意义的分析研究工作，这一段时期的思想与实践成果主要体现在杨元庆的《信息产业的第三次变革》，《联想、与中国电子（行情,资讯,评论）商务一起成长》等重要讲话中。杨元庆认为，互联网时代给了中国企业（无论是传统企业还是IT企业）一个跟上世界步伐的绝好机会。基于这思想，在2001年4月20日的联想誓师大会上，杨元庆郑重宣布了联想未来几年发展的战略，即联想未来的定位：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

    在联想2000财年誓师大会上，柳传志将深蓝色的联想旗帜正式授给了杨元庆，伴随着这位缔造联想传奇的第一代导演正式谢幕的是：年轻的杨元庆开始登上联想的历史舞台。此次的重心转移，被香港《信报》当时视为“以杨元庆为首的管理层已获市场接受，联想开始真正地进入‘后柳传志’时代”。杨元庆将面对的是一个从来不曾遇到的局，对这个局的正解不仅仅来自对手，更来自公司上下无时无刻传递出的压力。对于杨元庆来说，这一次是他事业中一次重大变化，而对于联想而言，这一次变化是决定联想命运的第三次战略选择中一个必然结果：联想按自有品牌和分销代理两大核心业务分拆为新的联想集团和神州数码集团。在“柳传志时代”由于开拓PC业务，力挽狂澜救联想于危难的杨元庆从幕后走到了台前，有机会最大限度地在联想释放自己的能量。

    1995年中国PC产业到达第一个鼎盛时期时，联想集团在中国500家最大工业企业中排名第56位，负责个人电脑业务的杨元庆成为联想的关键力量。习惯了在联想做业务一直高歌猛进的杨元庆，一如既往地为自己定了很高的标准，2000年，杨元庆提出了联想的第一个“3年规划”，将业务划分为消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件/合同制造6大业务群组。对所有这些业务杨元庆定下的目标是：在2001财年将实现260亿的营业额，在三年规划内，联想的年增长率将达到50%，利润的年增长率将达到40%，到2003/4财年终止，整个联想集团的营业额将达到600亿。实现这样一个目标无疑会将联想演变成中国IT产业中顶级的巨无霸企业，通过这个目标人们还是可以看到年轻的杨元庆在执掌联想后表现出的勇气，尽管这几乎是一个不可能完成的任务，根据联想2003年5月在香港公布的2002/3年的财务数字，联想在2003年的营业总额是202.3亿港元（折合人民币约214亿元），不言而喻杨元庆并没有实现自己的三年战略计划。但是这三年中，已经背负新一代企业领袖的杨元庆频频为联想的大事记上添载历史，人们还是能够看出由执行者到战略家之间的距离在逐步缩短。
国际化布局：从联想到Lenovo

    在IT产业一片萧瑟、寒风凛凛中，从2001年到2003年，联想一度跨出符合其身份的几大步，虽然无法在三年规划中迅速结果，却是在广泛借鉴优秀企业基础上的联想式的跨步，对联想今后的发展不可或缺，2001年接手联想之初，杨元庆就曾走访20余个国际企业，并现学现卖，将心得融入当时的三年规划之中。联想在2002年12月份推出以“LegendWorld”命名的技术大会，杨元庆斩钉截铁地表示自己打造“技术联想”形象的决心、目的是想改变联想的“纯市场血统”的策略，为数字化的3C融合时代争得有利的座席。为了“关联应用”能够成为最终标准，当“闪联”成立之后，所有的风吹草动几乎都来自联想。将中国电信（行情,资讯,评论）拉入联盟阵营之后，联想试图迅速完善标准所需要的产业链、推广“关联应用”、扩大用户量，最终使“关联协议”上升为国家标准。为了不让三年之后，人们提起联想时只是想到PC，也为了将联想打造成三星那样成功的企业，杨元庆三年来在联想的工作概括起来就是多元化。在杨元庆设计六大业务群组之后，通过收购或者控股，分别利用厦华、汉普、智软、中望四家公司的力量，联想的业务也同时进入手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域。从1992年起，联想先后在欧洲和美国成立了7家海外分公司，但远没有涉及国际化问题，2003年4月借助lenovo换标之际，杨元庆将国际化的联想列为发展之重。至此可以说以“科技、服务和国际化”为特征的联想布局已现雏形。对于杨元庆来说，真正的难题在于怎样将这套战略执行到底，从成为媒体关注人物之后，杨元庆所做的留给人的印象远比他所说的更深刻。怎样将已经进入的四大领域连成一体，最后通过服务形成一套综合的市场解决方案，这种整合，与其说考验着联想的研发能力与执行能力，不如说考验着杨元庆对联想方向的把握能力。

    2004年以来，关于联想业绩的批评不绝于耳，原因是联想的营业额在200亿港元处止步，没有实现杨元庆为联想定下的三年600亿港元的目标。曾经长期高速增长的联想进入长达两年的“胶着”状态，遭遇了成长过程中的天花板。杨元庆在写给员工的信中，措辞强硬地提醒员工“为什么三年没有足够做好，为什么联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？”同时还总结了自己领导的这三年来的不足，“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于造成联想业务的广种薄收”。同是他坦言三年的业务里面有非常多的坎。无论是横向发展（多元化），还是纵向发展（国际化），对企业都有数不清的艰难困苦。且不说多元化，先说二元化。当业务从一元变成二元，就是一个复杂的过程，其中能让联想学会如何移植核心竞争力，如何建立尚不具备的核心竞争力等等。再谈国际化，难度就更大，但这个坎非迈过去不可。如果不迈的话，就不是能否做成国际品牌的问题，而是能否生存的问题。对联想而言，在发展不同阶段中有时候能够坚守就是一种不易，不管怎样现在给杨元庆领导的联想时代第一个三年做定论还为时尚早，没有任何一个企业能够永远与资本市场保持和谐，那么惟一的选择就是坚持自己的方向。这正是杨元庆一贯的风格。

    2004年12月8日，联想收购了IBM的个人计算机业务，与此同时联想创始人柳传志把新联想的重担完全交给了当时刚刚40岁的“少帅”杨元庆。半年多的时间过去了，2005年8月10日，新联想公布合并后的首个财报：净利润3.57亿港元，同比增长6%，集团营业额比去年同期增长234%，达196亿港元，原本亏损的IBMPC部门实现盈利。简单的一串数字向世人说明，在杨元庆的领导下，新联想已经有了一个好的开始。不是公司资深科学家，也不是联想创业元老，内敛而稳健的“少帅”杨元庆，从柳传志手中接过了联想大旗，也背负起了联想未来兴衰的责任。外表文静的杨元庆，内心有着和柳传志一样的坚定、执着与刚强。过去，他带领联想PC成就了“中国第一”，将来，他能否带领新联想成为“全球第一”？

    巨大亏损与权力交接

    当联想在2009年初爆出2008/2009财年巨亏2.26亿美元消息并进行管理层大换班时，创始人柳传志复出出任董事长、杨元庆则由董事长转任CEO，一如当年并购时，联想又被置于外界的放大镜之下。除了对它能否扭转成立25年以来最大亏损的惨淡局面的担心，还有“红旗还能打多久”的巨大悬念，不难想象现年45岁的杨元庆所面临的严峻挑战：他在并购后出任联想集团掌门人是一个精心设计的权力交接—中国传奇企业领导人柳传志的收官之作，却也是近年来任何一个中国企业新任领导人所能经历的最为动荡的学习期。除了可预见的东西方管理文化冲突等常见跨境并购整合陷阱对执行力的损耗，他还得应对挑剔的媒体、敌意的西方意识形态环境、国际化的董事会以及亟待注入士气和明确方向的员工。并购的确让联想在规模上迅速膨胀，却也加大了联想的转身难度。在PC市场游戏规则前所未有的重塑以及全球经济面临自二战以来最严重衰退的环境中，这个挑战尤为真切。

    2009年3月底，杨元庆把联想的组织结构进行了调整，将原来的地区市场结构按市场成熟度精简为成熟市场和新兴市场两大业务单元，分别由高级副总裁陈绍鹏和MilkoVanDuijl负责；产品后端整合为Think和Idea两大产品集团，由高级副总裁FrancesK.O'sullivan和刘军负责。4月初，联想对外公布了“拳击手”的战略：“左拳”保护住头部和心脏——联想的高利润核心业务。具体则是保护住联想在中国的领导地位，最大化其市场份额和盈利能力。同时要让成熟市场业务实现止血；“右拳”则用来出击，在新兴市场和成熟市场的消费类业务进行大力投资，去赢得市场份额的快速增长。杨元庆最终能否演绎一段郭士纳般的企业再造传奇，现在下结论还为时尚早。但无论成败，它都将是中国商业史上的一段奇异旅程。从投资者的角度，作为CEO，杨元庆的使命是要为投资者赚更大利益。这点在眼下是个挑战。5年后会不会达到？这是一个问号。

  低调评点行业内竞争：联想只把苹果当对手

    尽管内心倔强，过去多年联想集团CEO杨元庆也极少直接评价联想全球的竞争对手。不过，最近可不一样了，4月30日，他在上海以略带幽默的口气将四大竞争对手一一数落过，坚称联想最有竞争力。

    这大概与联想重组成功、扭亏为盈以及刚刚公布了新的移动互联网战略有关。公司高层们有理由渲染乐观情绪。

    不过，杨元庆也强调，联想并非没有对手，就“今天世界范围内”来说，只有“一个瞄准的对象”，至于其他对手，他说，“说实在的，联想都看不上眼。”

    杨元庆说，联想是“一个很有特色的企业”，理由是，它有其他企业在某一方面不具有的特质。

    比如，苹果硬件值得联想学习，但不意味着“在所有方面都要向它学习”，苹果模式的封闭性，比如芯片、操作系统都要自己做，“这个就未必”。

    大概他心目中将苹果视为唯一对手，他有意无意地将苹果与其他对手隔离开来。

    “大家来好好看看我们在这个行业里面的竞争对手，一个一个数过来，你们会跟我一样有信心，联想是最棒的。”他说。

    PC领域的对手们自然是惠普、戴尔、宏碁等巨头了。联想目前规模位居它们身后，但杨元庆似乎不怕它们。

    “我们行业有家公司现在是世界最大的。”他不点名，显然在说惠普。他说这家公司正学IBM做服务，但IBM把PC卖给联想为什么呢？因为PC在服务型公司里不是核心，而是边缘化产品。这等于说惠普PC出路不明。截至目前，惠普PC确实是业内关注焦点。

    轮到戴尔了。他有点幽默。“另外有一家业务模式曾经像神话一样的公司。”他说，这家公司目前在前几大里增速最慢，“市场份额掉得最快”，为什么呢？问题正是出在神话般的业务模式上。他认为，联想关系型、交易型并行的模式，比主要依靠单一业务模式的对手更强。

    至于宏碁，大概同属中国企业，他略带褒扬口气：“还有另外一家企业是靠着高效率、低成本赢得市场份额。”但话锋迅速一转又说，联想同样具有高效率、好的成本，比它更有竞争优势。他认为，联想的效率和创新不只体现在产品上，而且是多个方面。

    “如果你能看到这些，应该是对我们更有信心。”他说。

    如果不考虑新战略出台，杨元庆的观点其实并不新，很容易招来攻击。不过，在联想移动互联网战略推出背景下，上述评价流露的并不只是信心。

    新战略对于联想来说，简直就像一个新生命。杨元庆对《第一财经日报》强调，联想新战略并非突然诞生，它已准备三年，产品、业务模式都考虑成熟，现在是发力的时候，也是“开始结果子的时候”。

    “业务模式今天暂时不方便透露，一两个星期之内，我们会进一步把这个问题给大家交代得更清楚。”他说，联想移动互联网战略已是“万事俱备只欠东风”。

    这个CEO显然已沉浸其中，大约10分钟，他不厌其烦地展示联想新产品。他说，联想将提供更小型化、更轻更薄，能装在兜里的产品，它们时时在线，不像过去的电脑每移动一个地方，要开关机找网络，而是打开就能用，而其中的很多内容，根本不用到网上搜索，它将被主动推送到掌中。

    但分析人士说，联想这几天应感到尴尬。因为，几天前，惠普宣布收购智能手机企业PALM，据说联想也有收购意向，但被惠普抢去。

    杨元庆丝毫没有失望。他说，惠普的动作表明，大家对未来的判断趋于一致，验证了联想的移动互联网战略方向是对的，而联想比它们更早准备，奥运会上就推出过名叫Beacon的产品，只是当时针对企业客户设计，而目前新战略更加针对消费类客户。

    但是苹果比它更早涉足移动互联网，而宏碁春节前在北京也已高调公布了移动互联网战略。杨元庆表示，这一领域竞争的焦点在于中国，“得中国者得天下”。

    “不管竞争对手如何看，对于联想移动互联网战略在中国拔得头筹占据领先，我们有非常充分的、强烈的信心。”他说，这一次，不仅产品准备得好，战略制定得清晰、准确，还在于联想中国的渠道、品牌优势。他也没有忘记提及联想与电信运营商、上游核心元器件等企业合作。

    他略带霸气地断言，中国移动（行情,资讯,评论）互联网真正爆发增长的时间点，将正是联想移动互联网成功销售的时候，只是目前，网络通信的基础建设还不够完善。
 柳传志：我和杨元庆不是皇帝与宰相的关系

    2010年初，联想控股董事长柳传志在接受《中欧商业评论》专访时，就回归联想、集团战略、管理之道等业界所关注的话题进行了回应。谈到企业管理模式时，柳传志坦言，联想经过长期实践所形成的管理方法在过去几年已被颠覆，改为采用国际通行的方式。然而，这些被颠覆的方法，却恰恰最适合联想，也是最行之有效的。柳传志复出后，将这些方法逐一复盘，组成特色“菜谱”，使联想渐渐“对味”，继续扬帆。很多时候，回归传统并不意味着守旧。只有用熟稔的方式、自信的心态，才能做到胸存丘壑、游刃有余。

    以下为柳传志部分观点原文：

    复出是为了显示存在

    国际企业界有个普遍现象，企业在创始人之后再做一两代，其股东就全部都变成了小股东。董事会的董事基本都是独立董事，他们的职责很明确，就是遵守交易所规定，不让普通股民吃亏，不允许管理层为自己谋私利。

    但这也带来了一些问题：这些独立董事还会不会有愿景？有没有中长期的战略？从外面空降来的经理人，短期行为很明显。他们都是用期权来激励的，通常只考虑企业当前的利润和股价，这样一来，整个企业就会有问题。这种问题可能两三年还看不出来，但四五年一定能看出来。

    如果企业有愿景，就势必有中长期战略，有长远的系统设计。企业领导人回归很多就是因为职业经理人没有真正的主人翁意识，短期行为过重，所以创始人需要以主人的身份回来。

    当然，创始人回归成败不一。原因就在于，创始人除了要有主人翁的意识，也要有重新调整战略的能力。有的创始人在位时曾经辉煌过，但如果不能根据当下情况调整战略，复出的前景不容乐观。

    我这次复出，目的同样是为了显示主人的存在。联想集团并购IBMPC后变成了一个国际性企业，最开始的时候不能让中国人当CEO，因为我们对国际环境不了解。但当外国CEO越来越没有长远眼光时，我们就要出手，显示主人的存在。而我和其他企业创始人不一样的地方在于：对复出这件事，我是作了充分准备的。