比亚迪汽车你慢些走

比亚迪汽车在开局阶段的奇迹之后开始遭遇的中盘危机，再次证明对于绝大多数企业来说，奇迹是不存在的。要去颠覆一个陌生行业的最好方法就是先踏踏实实的臣服于这个行业的规律。

8月5日，比亚迪集团公司副总裁及国内汽车销售事业部总经理夏治冰终于正式发布离开比亚迪的消息。

事实上在夏治冰正式离开比亚迪之前，在比亚迪内部已经有传言夏治冰三度辞职没有成功。最终，夏治冰选择在2010年比亚迪汽车渠道危机暂时回归平静，比亚迪重量级新车S6上市，此外比亚迪回归A股等等一系列事情安排妥当以后，夏治冰最终还是选择离开比亚迪。

夏治冰在离开前曾告诉媒体在比亚迪压力最大的两件事情是，2003年收购秦川汽车，和2010年经销商退网事件。不同的是，收购秦川，他曾是反对派，认为风险太大，最后王传福却给予他平台和机会，成为比亚迪汽车销售公司总经理，接手总经理职位时，他还不到30岁。而比亚迪渠道危机，经销商退网事件几乎直接导致了他离开比亚迪的选择。

1998年夏治冰毕业于北大光华管理学院，由于被王传福的个人魅力所打动而进入比亚迪，伴随着比亚迪从小到大，成就比亚迪汽车从无到有，一做13年。夏治冰将比亚迪汽车的销量从零开始，做到2010年的52万辆，2008年、2009年更是连续两年以翻番的速度成长，市场保有量也达到了160万辆，这已经成为业界的神话。

从夏治冰的职位来看，他不仅仅是比亚迪汽车的总经理，还是比亚迪集团公司副总裁，也是比亚迪创始元老之一，比亚迪给予了他梦想，温情和残酷，其中的感受也许不亚于一部《美国往事》。

因此，夏治冰这种离开更像是孩子离开母体，剪断脐带。而不是普通意义上职业经理人离开一个雇主，这更像是夏治冰人生方向性选择，这从侧面也说明了比亚迪汽车正在面临不小的问题。

从奇迹到奇迹的破灭

比亚迪进军汽车业，曾经凭着一腔热血和无知者无畏的精神硬闯出一个奇迹。

2003年，比亚迪收购秦川福莱尔，之后沉寂了将近3年时间。据比亚迪汽车事业部创立初期的销售业绩显示，有两年时间，销售完全不知道要做的是什么，不知道要去哪里找经销商，也不知道敲开经销商的门后和他们说什么。缺乏经验、产品乏力等原因，福莱尔微型轿车销量徘徊不前。当时夏治冰每天都要抽掉三包香烟，甚至不敢接听王传福的来电。

2004年，比亚迪整个营销体系遭遇沉重打击。数百名经销商看到其自主研发的第一款新车型时，脸色如同阴雨天气。王传福回忆，当晚他一夜未眠，要做一个痛苦的决定放弃第一款新车型，这不仅仅是高昂的成本，还是紧迫的时间问题。比亚迪进入汽车业两年未有新车上市，一批经销商当即离开。

王传福并未挖来业内营销高手，扭转颓势的重任落在了夏治冰身上。2005年夏治冰担任了汽车销售事业部总经理。那时候比亚迪汽车没人知道，在一次小型的媒体活动上，几位当地嘉宾领导在念稿的时候没有任何一个人把“比亚迪”三个字念对，有人念“比迪汽车”，有人念“比迪亚汽车”。

就是这样的基础，比亚迪F3销量从零到10万花了14个月时间，从10万到20万用了12个月时间。第一批经销商跟随比亚迪迅速赚到第一桶金，也成为最坚实的渠道力量。而2008年、2009年比亚迪两年销量翻番，到了2010年市场保有量达到了160万辆。比亚迪汽车的节奏一度给其他汽车本土品牌带来恐惧感，并成就了一段汽车界的黑马传奇。

但是，2010年，在大市场环境仍然涨声一片的时候，比亚迪汽车突然连续数月出现销量同比大幅下滑，不仅年初制定的80万的销量目标难以完成，下调目标至60万后，最终也只完成了52万辆。从2010年3月开始，比亚迪在成都、北京、浙江、山东、河南等地区的经销商陆续出现“退网”的情况。截至2010年12月31日，A3、A4网络经销商的退网比例分别高达27.83%、31.91%，而A1、A2网络经销商退网比例分别为12.97%、27.6%，总体网点从1200家减少到1000左右。

虽然因此比亚迪于去年11月开始调整销售战略。夏治冰公开向经销商道歉，“我定的策略对商家苛刻，要求过高，团队压力过大后管理渠道用力太猛。”并承诺将少压库存，保证留出经销商的利益；加紧推出新产品，在完善产品线的同时提升产品价格区间……

然而为时已晚，面对着多达1000家的网络，仅靠减少压库、注重服务质量等“慢药”，还是很难让市场销售情况得到根本性的扭转。

中汽协数据显示，2011年上半年，比亚迪汽车成为连续6个月销量下滑的国内汽车企业，仅为22.58万辆，下滑22%。如果下半年不挽回销量颓势，比亚迪很难完成全年销售57万辆至60万辆的目标。7月中旬，比亚迪股份发布半年度业绩预告，预计上半年归属于上市公司股东的净利润同比下降85%至95%。

而令比亚迪在资本市场上风光无限的新能源汽车也进展缓慢，尽管有巴菲特的加持、深圳市政府的支持和国家政策的优惠，然而比亚迪的各款新能源车以及纯电动汽车却并不被市场认可，销量很低。

踏空的那只脚

比亚迪拥有制造业的基因，讲究成本和效率，在进入汽车行业初期，凭借这一优势迅速打开了局面。但是汽车产品相对于手机和IT产品更为复杂，更加注重人性，这是比亚迪很难把握的角度。

正像前通用汽车副董事长鲍伯·卢茨新书《Car Guys vs. Bean Counters》说的，通用汽车陷入破产困境，致命的病毒不是工会，而是那些高高在上的、拥有MBA学位的高管们。正是由于他们过度追求短期利润，过度忽视最本源消费者需求造成了通用汽车的困境。在卢茨看来，这些笨蛋们简单的任务蓄意理智化（或者说“复杂化”、数据化）。每个产品推出时考虑的重心不是消费者要什么，而是量化的目标——什么装配时间、保修成本、再生部件的使用比例和执行速度等等。

对于汽车企业而言，任何战略都依赖于产品调整，到目前为止并没有看到比亚迪在产品上大的决策。从这个角度而言，比亚迪应该慢下来，仔细思考消费者需要什么，市场发生了怎么样的变化。这也是比亚迪汽车那只踏空的脚，现在需要通过几步调整，回归原点。从制造业中迈出一只脚踏入汽车业的阵地，想要在一个行业颠覆创新，至少要先学习认识并臣服于这个产业。

2008年，夏治冰在面对记者采访时曾经踌躇满志，认为比亚迪汽车再不是门外汉，而他也已经成为汽车销售的行内人。他当时说：“比亚迪是一个外行造车的、我也是个外行卖车的，因为原来我是做财务的，没有做过销售，算一些数字比较多一点，进来之后就要学，营销也需要创造性，在学习的基础上创造，学习的话有两个对象最好：一个是你的对手、第二个是你的合作伙伴，刚好我们这两个资源非常丰富。”

比亚迪通过研究模仿竞争对手，合作伙伴，并结合比亚迪的成本和效率优势，比亚迪成为汽车业内的黑马，传统汽车公司对于这个打破产业节奏的新兵，有着天生的不屑和恐惧。

然而2年过去，比亚迪汽车经历了奇迹般的胜利后，突然出现了危机。

比亚迪收购秦川汽车之后有2年没有新产品，当时比亚迪汽车销售团队非常迷茫。有位比亚迪汽车的元老表示：“当时不知道去哪里找经销商，而且作为刚毕业不久的年轻人，找到汽车经销商，敲开那扇门，也不知道该说什么，非常困惑和紧张。一旦挺过来以后，非常感谢比亚迪给予这么大的平台，虽然这是最难的。因为当时基本上是上层领导和执行层人员一起探索前路。”

但是对于最近两年进入比亚迪汽车公司的毕业生而言却没有这么幸运，比亚迪汽车创立初期，没有现在这般疯狂高速运转，上下都在摸索前进。而在2010年之前，汽车销售公司事无巨细基本上从销售渠道，到汽车外形设计，到普通的媒体投放，媒体采访都由夏治冰一人最终决策。“那种工作量，在我看来一个人有48小时也是做不完的。”该人士表示。

而2010年，到底发生了什么？夏治冰决定把决策权下放，用他自己的话说是：“让听的见炮声的人做决策。”因为当时比亚迪要发展家电业务，同时要发展新能源全产业链，此后，销售LED灯，而这些任务都压在了夏治冰身上，他分身乏术。

同时比亚迪高层又被此前的胜利冲昏了头脑，所有的人只报喜不报忧，最终导致了严重的市场误判。前端销售人员出于个人利益，恶性竞争，不同区域不同的销售政策，飞速建网，却不管网络的质量，对经销商采取了杀鸡取卵的销售政策。卖汽车比卖手机复杂的多，而最终比亚迪还是用复制阶段性胜利的方式狂奔，让问题一下子就凸显出来。事实证明，比亚迪汽车销售事业部的团队还没有足够的积累和沉淀，销售队伍里大量刚刚毕业两三年的学生，他们甚至不知道如何得体的跟经销商沟通，交流。这个时候，目标的明晰，规则的制定，对于放和收的明确界定更为重要。事实却是，虽然决策权下放，但是目标不适当，规则不明确最终出现了策略失误，摔了个大跟头。

有经销商回忆，当时比亚迪汽车的销售政策十分不稳定，朝令夕改。一段时间全国几大战区各自为政，每个区域都有自己针对经销商的返利政策，同时内部销售人员竞争激烈相互倾轧。过阵子看到这种情况损害了经销商利益，因此又调整为全国统一销售政策。再后来，由于销售数量的目标，又不得不再几大战区各自为政，每个销售人员给出不同的返利政策。让经销商对比亚迪汽车的信任度降到了最低，而盲目的疯狂店面扩张，也让经销商队伍良莠不齐。

为什么王传福会给已经担负重任的夏治冰继续拓展那么多全新的任务？因为在王传福的思维里，汽车制造和销售就像手机和其他IT产品一样，一旦占领滩头市场，拥有人海战术的渠道，外加正确的战略，基本就不可能失败。

然而，就在2009年比亚迪汽车销量超出预期达到40万辆的时候，业内已经有人士预测，比亚迪的瓶颈和天花板将在年销50万辆的时候出现。同时由于比亚迪汽车弥漫性发展的“千店计划”难以顾全经销商利益，会给销售系统埋下重大的隐患。

需要改变的思维

如果把比亚迪汽车事业部当作一个汽车企业来看，它似乎没有核心竞争力。但是如果把它放在比亚迪集团公司的背景下看，则会发现拥有超强的制造业基因和对未来新能源技术不断的准备。比亚迪汽车似乎不像一个汽车公司，更像是一家IT制造商，不同的是，制造的商品是汽车，仅此而已。

很多人曾经提醒王传福：要颠覆一个像汽车这样一个复杂的行业，不是仅仅靠激情，力量和勇气就能完成的，也不是仅仅靠复制家电企业模式，或者IT制造业模式就可以做出好品牌的。

相比之下，吉利李书福算是觉醒较早的一位。李书福从做家电摩托车，到汽车，王传福则从电池到IT产品，再到汽车全产业链发展。他们两个人共同的特点都是不把汽车技术神话，并且在短时间内做大销量，开始都声称要做中国老百姓买得起的，便宜的汽车。但是2008年李书福掉头转变了风向标，吉利转型从产品开始，开始努力生产高附加值的汽车产品，这一果断的决策赋予吉利生命力。比亚迪汽车也到了这样一个转折点，由量到质的攀升是一个更加需要坚持的过程。

王传福是一个外表看起来有着技术人员的木讷和憨厚，却有着国王般的内心。他要打造的是一个用新能源为中心支撑起来的全产业链帝国。他的理想不容动摇，而且很难有人能够说服他，他极强的主观意识，有时候是坚韧有时候是固执。

王传福堪称是个“无趣族”，似乎除了技术、商业，他的生活没有太多乐趣，消遣和排挤内心的抑郁的方式是看电视。他甚至记不住上一次陪女儿看的电影叫什么名字，每天去比亚迪上班的感觉是自己给自己打卡，因为他觉得很充实快乐。他会给每一批新员工进行上一节培训课，据说下面的员工常常听的昏昏欲睡，因为讲的全部是技术问题。

他的这种性格注定他更加容易专注于生产技术研发，而忽视更多人性化，个性化的东西。他似乎能够一眼看到商业的本质，却不了解消费市场，和品牌的价值。

比亚迪汽车F3刚刚上市不久的时候，王传福就表示，比亚迪可以把F3的成本做到最低，并且让F3的价格越来越低。从制造业的角度看，这确实是一件非常厉害的事情，打造全产业链，压缩成本。然而，对于不断下降的产品价格，其品牌价值恰恰是一种负增长。

同时，比亚迪在其他产业的成功，让王传福相信成功是可以复制的，规模化、垂直化、成本最低、人海战术化就是竞争力。

这样也很容易理解，王传福为什么会让夏治冰一个人承接如此多汽车以外的建设项目，在汽车团队的积累和沉淀并没有达到一定状况的情况下。

比亚迪汽车对于战略错误的调整还在进行中，这将是一个长久而缓慢的过程。但是对于王传福而言，面对复杂的汽车产业系统，要转变的或许是思维。

对于王传福在诸多公众场合提道：“比亚迪汽车2015中国第一，2025全球第一”的目标并不被比亚迪中下层的员工接受，他们并没有接上老板的理想。有比亚迪人士表示，对于王传福而言，他能看到的是技术上达到，但是对于用户体验如何，如何批量化规模化的去实现它，想得并不多。

王传福对技术情有独钟，也同样有着技术人员的憨厚直白，他公开表示，为了扩大销售渠道的数量，同时形成规模最大化，成本最低化，比亚迪的做法就是把F3改一下，看得见的地方都不一样，看不见的地方都一样，变成G3或L3，用不同的网销售，这样比亚迪就可以很轻易地扩大网络，因为车型不一样，大家相安无事。这样，比亚迪的店数就会很轻松地从200家扩到1000家。

他说的都是大实话，事实上这种做法在传统汽车行业里并不新鲜，比如大众品牌的速腾和斯柯达品牌的明锐，都是在同一平台上，同一内核下的不同外壳和品牌包装的两款车型。然而品牌把汽车产品人格化，喜欢运动动力的人往往选择速腾，喜欢内敛低调的人会选择明锐。但是没有人会在公开场合阐述这样的技术问题，同时比亚迪虽然换了壳，却没有赋予他们灵魂。

对于汽车这样一个承载着人的情感，文化的产品，仅仅技术上得以实现是不够的，如果要做好品牌还得从品质，文化上来满足消费者的需求，在这方面王传福一眼看穿了各种品牌和车型的本质，并且能够很快学习模仿创新，然后他忽视了一个本质区别，大众品牌和斯柯达品牌都赋予了这两个外壳很多文化，情感，体验上的外延。

对于大公司而言，战略的惯性是超乎想象的，一旦战略方向判断失误，为此付出的代价是巨大的。往往第一步踏空了，你就要需要用四五步调整，才能重新回到正常轨道。所以，如果比亚迪汽车要决心把比亚迪汽车做成真正的汽车企业汽车品牌，那么从王传福开始改变思维方式已经迫在眉睫。因为比亚迪汽车在开局阶段的奇迹之后开始遭遇的中盘危机，已经再次证明对于绝大多数企业来说，奇迹是不存在的。要去颠覆一个陌生的行业的最好方法就是先踏踏实实的臣服于这个行业的规律。

比亚迪汽车其实可以跑得慢一点，对自身制造业的成本和效率基因少崇拜一点，对汽车行业的品牌精神、用户体验等关键要素多尊重一点。

而王传福也完全可以先从陪女儿看看最新电影开始，感受一下现实环境的变化，人们需求的变化，他一定会对技术与人的关系有些全新的感触。