十二门派营销老总的对弈

正门与“左道”：孰优孰劣

跨国公司对人力资源有一个共同的看法，即企业最重要的人力资源战略是招收优秀的大学毕业生。因为这些初级员工进入公司后，不仅学习能力强，还易接受公司的文化，可以在公司不断地获得成长，最终由低级人员逐渐做到高级人员。能够验证上述观点的一个典型例子就是吴士宏在IBM的成长过程。她首先从办公勤务做起，接着通过公司的不断培训和自我提升，又做起了销售员，随后又成长为IBM华南分公司的总经理，最后做到IBM中国销售总经理。
而实际中，应该重用什么出身的营销老总呢？不同企业有不同的看法。站在企业的角度看，兵家出身的营销老总的营销实战肯定是正宗血统；纵横家出身的营销老总的营销理论体现的是专业和正宗；而小说家、名家和杂家出身的营销老总的营销套路多少有点“旁门左道”的味道。那么到底哪个门派能在市场操作上更胜一筹？我们不妨看几个例子。
兵家出身的代表人物之一董明珠，1990年刚进格力做推销员时，像很多女人一样，爱面子、腼腆。第一次出差，竟然因为“一个女人在火车上吃东西不雅观”而饿了一天。就是这样一个弱女子，两年后的个人销售额就突破了1600万元，占到整个厂里总销售额的1/8；1994年，格力内部危机爆发时又受命领衔经营部经理。当时，为了坚守制度，她果断地将当时一位违反公司制度和市场纪律的最大销售商清除出经销商队伍，一时令全公司震惊；2004年，她作为中国家电制造业唯一代表被评为当年“中国十大营销人物”。
纵横家出身的代表人物之一屈云波，他在2001年的表现和结果在《科龙革命500天》里已经谈了很多，这里不再赘述。
小说家出身的代表人物之一孙勇，曾是《经济参考报》汽车周刊的主编。2003年，他出任奇瑞汽车销售公司总经理后，启动了“春雷行动”，将奇瑞汽车大幅度降价。另外，他还将奇瑞的单一品牌一分为四：风云、QQ、旗云和东方之子。而QQ在北京上市的两个月中，就取得了3000辆的佳绩，成为当年的经典案例。
名家出身的代表人物之一阎爱杰，他曾是美国玛氏公司中国大区销售总经理。2001年空降到郎酒集团担任营销副总，一度被业内人士评论为“根本不懂白酒”。但他将卖德芙巧克力的办法拿来卖酒，居然也能大获成功，使郎酒在短短3个月内创造了销售两亿元的历史纪录，从此推动了白酒业的终端营销革命。

上述案例说明，营销老总的出身门派不是影响其市场业绩的关键。成功的本质在于他们是否做到了天时、地利、人和这三个因素的有效组合。天时，即是否抓住了行业上升的有利时机；地利，即是否对企业外部营销环境（包括区域营销环境、终端营销环境等）有深刻的把握；人和即是否得到了企业内部人脉环境的充分支持。在兼顾三者组合的基础上，不同门派的营销老总则在这三个因素上各有侧重，也各自谱写了市场英雄进行曲。反之，如果三个因素缺乏，就很有可能导致市场运作受挫。

忠诚与叛离：孰得孰失

在很多跨国公司，并没有对离开公司又返回的员工抱有歧视态度，相反他们欢迎“吃回头草”的“好马”。典型的案例便是从AutoDesk飞走又飞回的高群耀先生，他曾经在AutoDesk公司工作过5年，做到了Autodesk公司中国区总裁的职务，然后于1999年12月接替逆风飞扬的吴士宏女士担任微软中国区总裁。呆到2002年3月，高博士也“飞扬”出去写了一本《体验微软》。没想到，他在2004年又回到老东家，且连升两级，出任AutoDesk公司的全球副总裁，并兼任该公司大中华区总裁。
与西方“回头好马”受宠相比，中国本土企业的营销老总，一般来自两种提升路径：要么留下来“媳妇熬成婆”——坐上营销老总的位置，要么走出去攀高枝或自己当老总。兵家出身的营销老总自然是留的一派，而出身佛家、名家、道家和农家的营销老总则选择离开自己的老东家，另起炉灶。
兵家出身的一个典型代表就是杨伟强。1994年跟随杜建君一起到河南开辟彩电市场，创造了“中原奇迹”。4年间，他从TCL电器销售有限公司郑州分公司的业务经理做到TCL电器销售公司副总经理兼华东区销售总监。1998年，31岁的杨伟强被任命为TCL电脑科技有限责任公司总经理，后来又陆续兼任TCL信息产业（集团）有限公司副总经理、TCL集团有限公司董事等职务。
佛家出身的路长全，在3年的时间里做了两次空降兵。第一次是被伊利相中，做了营销副总。结果不负众望，通过反季节销售、销售网络重组等一系列动作掀起了被业内人士称为“路氏旋风”的营销攻势，帮助伊利冷饮攻城略地，一年时间让伊利冷饮销售额增长了80%。但过于出色的业绩也使他难以软着陆，于是被迫选择撤退。2001年他又空降到巨能任总经理，那时，他已经变得“聪明”许多——“我不提改革，因为这两个字意味着对过去的否定，要用老板和员工都能接受的方式”。2002年8月合同期满后，他离开巨能。此时，他已无心再为其他企业打工，因为“做职业经理人太累了”，个人与企业合作，永远处于被动吃亏的角色。于是，路长全把做职业经理人的合作关系改为企业对企业的合作模式——创办了自己的营销管理咨询公司。

想当营销老总的人有两种心态：第一种可以称之为职业经理人心态。喜欢横向发展，在不同的企业或者一个企业的不同领域从事不同的营销工作、接受不同的挑战，兵家和名家出身的营销老总以及台湾企业的经理人大多属于这一类；第二种可以称为事业经理人心态。喜欢纵向发展，享受无限险峰的刺激与快乐。儒家、道家和农家出身的营销老总，多少都有这种天子情结。所以他们会高唱“天下英雄舍我其谁”，一路空降过去，最终走上个人创业的不归之路，实现自己的老板梦想。

理性与激情：孰是孰非

在西方企业中，领导的权威更多的是法定权威，无论谁当总经理，其权威都是一样的。这些企业更重视契约、理性，即使是企业换了一个领导人，新来者只要遵循企业的一套运作方式来操作，他的威信就不难建立。而中国企业则不然。中国企业领导人的权威树立更多地是靠个人的魅力和能力。同一个领导职位，不同的人去做，效果就可能大不一样。同样，对企业英雄人物（领导人）的崇敬心理，西方人强调自尊和独立人格，中国人则带有浓重的依附和盲从心理。盖洛普咨询公司花了17年时间对世界上最杰出的领导人以及管理者进行了研究，结果表明：激情、魅力、睿智等并不是优秀领导人必需的品质，他们必需的特质只有一个——清晰。清晰是一切领导力的基础，它告诉我们需要集中在哪些方面突破？应该采取什么样的行动？只有这样，才能实现梦想。
与西方的理性领导相比，中国本土的营销老总既有钟情于激情领导的法家、小说家、儒家和道家，也有坚持理性领导的墨家。下面先看几个例子：
法家出身的吴敏一，2003年5月空降红蜻蜓公司之前曾经是温州市副市长，他对自己的评价是“我不是一个优柔寡断的人”。于是，两个多月后他就离开了红蜻蜓。同年他又空降上海东畅网络通信服务公司担任总裁。第二年（2004年）又出任铭泰投资发展有限公司总裁。2004年12月，他已经是哈尔滨秋林集团总裁。
儒家出身的李洪峰，曾经是安徽大学经济管理学院教授。1995年他挂职于合肥荣事达集团担任营销副总期间，一口气制造了“和商精神”、“自律宣言”等轰动全国的策划案，率领荣事达连续四年获得全国洗衣机分销量第一的业绩。据说，李洪峰在荣事达的鼎盛时期，掌管营销、财务、外宣等要职，只在一人之下众人之上，俨然将是陈荣珍的衣钵传人。但由于资本意志，他于2000年离开荣事达，信心十足地“跳进民企探究竟”——空降广东万和集团。一年之后（2001年），因双方磨合不力悄然而退，自创一家管理咨询公司。[pagebreak]
道家出身的吴庆生，祖籍山东，用他自己的话说就是“山东人骨子里就有一股不服输的劲道”。1993年，他从一家小小的打字复印社起家，亲手创办了山东金智能公司；1994年，他又拿出全部家当在山东做起了IBM产品代理。两年后，小有起色的他看中长城电脑，成长为长城电脑的山东总代；2002年4月，他又毛遂自荐当上长城电脑PC事业部总经理。吴庆生一上任便给长城PC全体员工写了一封长达5页题名为《打出长城》的公开信，信的引子便是莎士比亚《哈姆雷特》中的名句：“生存，还是死亡，这是问题？”他上任后，首先将渠道模式由原来的全国总代理制改为区域总代理制，使渠道扁平化。但由于他在改造渠道的过程中没有考虑到一些区域经销商的资金实力，完全一刀切，最后的渠道改造效果反而不如以前。
墨家出身的杨东文，2000年在陆强华出走、创维营销面临失控的转折关头，挺身而出，以财务人员特有的缜密和冷静，理性地提出了“第三种营销模式”。他认为，制造企业应当适应社会化分工的趋势，整合社会资源，充分利用商业资本的庞大营销终端，形成经销网络。在2000年10月至2001年3月推行新营销模式期间，创维彩电累计实现销售额30亿元，这是2000年上半年销售额的两倍以上，而费用则与上半年持平。2001年3月至6月，创维彩电累计销售近十亿元，比2000年同期增长30%以上。这些成绩都是在彩电企业业绩普遍下滑的情况下取得的。

营销老总的实际行动与精神模式一般可以分为两类：一类是激情式（或者感性式）；另一类是理性式。前者表现为具有反理性精神的“农民起义”式冲动，这类老总厌恶稳定的体制模式和规范化制度，总是希望在暴风骤雨般的一场冲天大战中达到胜利的顶峰。他们还常常会想出一些绝妙的点子和高超的创意，并会安排下属把它们付诸实施，但实际中却很难在此基础之上形成一套系统、全面、整体的实施计划，并长期跟踪落实。相比之下，后者不追求一时的轰动效应，更注重理性思考和缜密决策，营销操作更着眼于市场的长期发展。换句话说，前者适合创业，后者适合守业。

DNA与契约：孰轻孰重

从全球来看，西方家族企业多半家族持股比例偏高，但他们的经营权涉入较低。调查还发现这些家族企业的获利表现比非家族企业都要好，无论经营权是否落在家族成员身上。对此，美国著名管理学家杜拉克有其独到的见解。他认为，就企业的所有功能性工作来讲，一般企业与家族企业之间没有任何不同，但在管理方面家族企业却应严格遵守以下特别的原则：一是家族成员一般不宜在本企业工作，二是非家族企业成员出任高级职位，三是非家族专业人士身居要职，四是让外聘管理人员具有“主人感”，五是找好仲裁者。前三点一目了然，无须多解释。而第四点是指家族企业通过实行优先认股制度和赠与企业股票期权等激励措施，使外聘的管理人员，特别是高层专业人士能与家族成员同享金钱上的认可和地位上的认同，这对于家族企业中的外聘人员具有非常重要的意义。第五点是指将企业管理的继承问题，以此避免管理层在继承问题上遇到的麻烦，甚至是导致分裂的后果。这五点原则是杜拉克在广泛的实例调查与研究中总结出来的。杜邦公司、罗思柴尔德家族的成功都充分证明了这位大师的睿智。
对于中国的民营企业来说，选择家族成员出身的阴阳家来当营销老总放心，还是外来的佛家、儒家、名家好念经？下面几个例子值得思考。
阴阳家的代表潘石屹和张欣夫妇，他们创造了著名的夫妻店——SOHO中国。自1995年创立公司以来，两人通力合作，开发了SOHO现代城、长城脚下的公社、建外SOHO、SOHO尚都等一系列著名的楼盘。在这些年的精心经营中，他们俩不但把SOHO中国打造成一个“名牌产品”，还把潘石屹打造成为地产界的第一娱乐明星，可谓功德圆满。潘石屹和张欣的分工很明确，也有些传统——基本遵循了男主外、女主内的原则。用张欣的话来说就是：“所有与国外的关系、商业决定以外的事情，像建筑设计工程管理等由我做；谈判、销售、政府关系和所有与钱有关的事情都是他做。”
佛家出身的陆强华，2000年从创维携150多名亲信集体加盟东菱。陆强华到后，推行股东客户制的营销模式，为东菱募集到１亿元以上的资金，并在2001年把东菱一举做到180万台的规模。但他作风独断，拒不接受黄仕灵所要求的财务监管，甚至制造了罢工二十余天的事件。2002年３月，陆强华趁黄仕灵在广东某医院实行换肾手术，先是要求黄仕灵继续任董事会主席，接着又让黄仕灵让出东菱集团的CEO，改任集团的新闻发言人。黄仕灵因身体不佳，都表示同意，但提出了两个条件：一是财务运作要提高透明度，加强监管；二是副部长以上干部的任免须报请集团董事会批准。双方就此达成了协议，但实际上两点都没有真正执行。2002年４月，东菱董事会暂停陆强华行使总裁的职权，免去其东菱中国区销售总部总经理一职，同时对其进行账目审计。2002年7月，因有人举报，黄仕灵被上海警方正式拘捕。此后陆强华再次出走，独立创业。
儒家出身的俞尧昌，1988年至1993年在上海农垦系统党校任教，同时还兼任上海爱克咨询有限公司总经理。1995年5月他进入广东格兰仕企业（集团）公司担任副总经理至今。先是保驾老梁总，接着护航小梁总，掐指一算已有10多个年头。之所以能够呆这么长久，就在于他感到“在格兰仕，老总的朴素和信任，使自己重新找到了自我及价值的体现”。

从上述案例可以看出，中国民营企业的营销老总从哪个门派出身并不重要，市场出成绩的关键是营销经理人的诚信品质和宽容的企业发展平台，这两者的有机匹配决定着营销老总的发挥空间和动作结果。

结束语

事实上，对十二个门派的营销老总的对比分析并不能简单地判断谁是谁非、谁优谁劣、谁重谁轻、谁得谁失。但从中我们至少可以得到一点有益的启发，那就是：不论营销老总出身何门何派，都必须具备勤奋、敬业和诚信的优良品质，以及宽阔、深厚的营销知识和因需而变的市场搏杀能力。另外，企业如果想成为百年老店，就一定要有博大的胸怀和一个打亮灯光的舞台，以便让营销老总们在这个舞台上痛并快乐地起舞。