快消品B2B的分销渠道数字化 打通品牌商的任督二脉

随着全球经济发展总体放缓、全球金融危机以及出口贸易受阻的大背景，许多传统行业都出现了供需失衡。而“互联网+”政策推出、国家推动供给侧改革，成为B2B生态的重要发展契机。

目前，国内的B2B发展主要经历两个阶段：

第一阶段是信息阶段。主要解决信息不对称性的问题，通过B2B线上平台，让买卖双方发布供求信息，进行沟通交流，在这个过程中产生了新的商业机会；

第二阶段是服务阶段。随着云计算、大数据的发展，B2B电子商务将打通供应链，为采购双方提供包括仓储、金融信贷等在内的一系列服务。

对于快消品行业而言，服务阶段依然任重道远......

快消品行业在过去的30年形成了以“精耕终端”为核心特征的分销体系，地域的分销权划分相对已经比较细密。在拥有经销权的地区，经销商主要服务两大类客户：

即KA和小店。

KA（Key Account）

直译为“关键客户”，中文意为“重点客户”或“重要性的客户”对于供应方企业来说KA卖场就是营业面积、客流量和发展潜力等三方面均有很大优势的直接销售终端平台（如：沃尔玛、大润发、欧尚、易初莲花、麦德龙、世纪联华、家乐福、乐购等）

KA的履约集中、稳定、量大，占经销商生意的50%左右，因此经销商比较重视对KA的合作，对KA的履约所需的仓储、配送等后端系统也比较少，履约成本主要是整车配送产生的配送费，占销售收入比例低于5%。

因此经销商的毛利能轻松覆盖。小店渠道占经销商生意的比重在30%-40%之间，但是经销商没有能力直接向一个城市成千上万个碎片化的小店进行一站式的履约覆盖，只能依赖二批、三批逐渐分销至最底层的批发部。

由于上述的渠道特征，快消品通过经销商到达小店的分销体系在过去一直存在几个问题：

首先是中间环节过多。商品需要经过每个层级的搬动，才能最终到达小店，在这个过程中的履约费用占销售额的比重超过10%，实际上部分成本最终转嫁到了品牌商头上。

这个过程中每个环节都对应着一笔人工成本。更不用说，商品在这个过程中的周转速率势必是损耗的，对于快消品生意来说，渠道里流转的库存同样是库存，周转快慢对于效益的影响绝对不容忽视。

其次是品牌商和经销商之间的交易。这个话题往深了挖，就是品牌商的黑匣子，几乎不透明。要真正了解这个链条，包括终端小店的情况，并保持对终端小店的掌控力，品牌商就得和经销商一起往小店铺设大量业务人员，这些成本归根到底也是由品牌商承担的。

在过去这是成功的一种做法，但放在现在，人力成本相对于过去已经上升了十几倍，未来还在不断攀升，对于品牌商和经销商来说已经是一块沉重又无法舍弃的负担。

诚然，黑匣子中间环节非常冗长，也使得品牌商对于市场秩序的管控难度加大，成本升高，许多应该投放到小店去的营销费用被层层截流，无法一目了然并精准到达小店。

快消品B2B的发展从行业来说首先是把分销渠道进行数字化，让原本不透明的渠道变为实时、透明、精准，可以做到跨地域、大规模的数字化管理。

渠道数字化的另一面是大量精简了渠道中的从业人员，把这些过去最终需要品牌商来买单的成本大大降低。比如，使用数字化的仓配系统，结合线下的仓配作业，可以实现快消品从城市仓一站式到达社区或者小店，没有任何中间环节，履约成本降低到5%以下，周转速度提升几倍。

当快消品市场逐渐从增量市场走入向存量要效益的阶段，品牌商也不得不面临越来越大的压力，对现有分销体系进行优化升级成为致胜未来的关键。

在这个时候，快消品B2B就会慢慢从原先的补充渠道，逐渐上升到主流渠道，和原有经销商形成专业化分工。快消品B2B天生的数字化基因，更高效的履约能力将成为品牌商在碎片化小店渠道大幅降低成本、实现精益管理、摆脱人海战术的必然选择。