旅游B2B平台相继崩盘 转型能否扭转信任危机

过去几年，因为“互联网+”的东风，让旅游B2B行业快速的发展起来。携程、去哪儿等等的C端在线旅游的巨头并购与割据，使得在线旅游的发展进入了下半场，更多中小型旅游企业开始将目光放在了B2B领域。

从去年9月开始，优客、天天旅交会等4家旅游B2B平台如接力一般相继崩盘，也让悬在组团社和供应商头上的达摩克利斯之剑随之落地。所产生的影响，不仅让在平台上交易的组团社和供应商们血本无归，同时也让旅游B2B平台，一时之间，声名扫地。

灾难背后，有人卷款跑路，有人重整旗鼓。

在环球地接联盟网总裁李华卿看来，尽管业者对旅游B2B平台出现了信任危机，但并非焦土一片。供需双方仍有很多服务需求可以通过旅游B2B平台满足。今年6月底前，环球地接网将彻底清空非平台功能板块，进而通过整合组团社的流量资源和目的地的产品资源，在旅游B2B领域占有一席之地。

老牌地接社转型旅游B2B

在旅游B2B平台出现崩盘风暴的前夕,2016年8月3日,李华卿以1000万元的注册资本成立北京环球地接联盟网科技股份有限公司。从经营范围来看，这家公司的技术背景更加浓厚，仅有“旅游信息咨询;承办展览展示活动”还能够依稀看到旅游的色彩。

“环球地接联盟网的B2B平台建设费用共计耗资5000万元”李华卿表示，与补贴型旅游B2B平台相比，环球地接联盟网摒弃了“融资—补贴—交易—融资”的运营模式，平台采用的“0”差价的交易模式，不收取组团社任何费用，所有集中采购的产品，均以成本价格提供给组团社。

然而，“0”差价并不意味着“0”利润。据了解，环球地接联盟网的赢利点是根据全年对目的地发团量来进行阶梯式返佣。简单点说，就是通过对组团社和目的地资源进行重组，与地接社进行利润的分成。这部分利润来源于游客的消费及酒店预订的过程。此外，目的地景区和其他碎片化产品的整合也将成为环球地接联盟网的利润渠道。

转型背后的战略调整

作为有着23年从业经验的旅游创客,李华卿厌倦了旅行社松散的、单打独斗式的经营。在开始二次创业之前，他为自己的平台公司定下了规矩“只做裁判员，不做运动员”。并由此展开一系列的战略调整。

在诸多OTA巨头和传统旅行社纷纷加大对门店扩张的投入之时，环球地接联盟网从去年开始，逐渐关闭自己的线下门店，并进行大规模裁员。李华卿表示，从去年10月到今年1月，公司已经裁员超过100人，各分公司只设销售人员。尽管人员减少，但是在互联网的运营模式下效率出现了100%的提高。

“在引入互联网模式之前，公司200名员工对应的客源市场规模在20到30万人，现在200名员工对应的客源市场规模则在150万人左右。”李华卿坦言，客源市场的规模扩大10倍，那么产生的净利润则相应增长5到6倍。

为了彻底排除同业竞争的因素，维护平台两大客户群体的利益，李华卿透露，在6月底前，公司将彻底清空非平台功能板块，包括50家线下门店、9家地方分公司。产品批发业务到今年6月也将全部停止。

此外，出于规避游客的出行风险，保障组团社和地接社利益的考虑。入驻平台的地接社都是经过严格筛选的大型旅行社，除了前期筛选外，公司在每个目的地都设有分子公司，来监督管理地接社的服务，一旦发生意外，分子公司的工作人员可以第一时间到场协助处理。同时，避免打跨国官司。

“如果在公司向目的地派驻监理的情况下，地接社仍出现跑路的情况，公司方面也会对组团社进行赔偿。”李华卿说道。

3年之后B端流量破千万

随着环球地接联盟网将于4月正式上线，李华卿表示，在前期利用5000万元的自筹资金完善平台的各项服务功能后，环球地接联盟网也将在上线之后进行融资，目前，已经有20家投资方与公司方面进行接触。

此外，李华卿还介绍，此轮融资主要有两方面考虑，一方面通过将降低目的地资源整合的成本，另一方面，将加速海外扩张，并在3年之后，实现B端流量突破1000万人次。进而与模仿者拉开距离，巩固公司的竞争优势。

据了解，环球地接联盟网目前的业务范围主要集中在日、韩以及东南亚等海岛地区。此外，美国、港澳和国内目的地业务也有所涉及。2016年环球地接联盟网在韩国旅游市场接待人数达到10万人次，东南亚、海岛接待人数约为6万人次，日本接待人数约为4万人次。在融资到位后，环球地接联盟网还将向欧美和澳非等地进行扩张和开发。

除了在目的地设立分公司，李华卿透露：“未来还将考虑对境外的旅游购物店进行重资产切入。这样做一方面是为了提高利润分配的话语权，另一方面，也可以保证游客选择我的线路，不会遇到强制购物等情况的发生。