您好,欢迎来到第一枪!

常发资讯:企业高管如何面对阻碍企业快速持续发展的十大难关

快速 持续发展 2011-08-23 13:54:26149

[导读]

    总结起来,有十大难关阻碍着中国企业的快速、持续发展。企业高管们首先应该认识难关的表现与根源,然后做出相应的自我调整,以实现企业的升级和创新。

         

     如果你是中国企业的高管,不妨用这十个难关来比对一下每天的企业经营;如果你是中国企业的创始人,不妨回顾一下自己企业经营中让人头痛的大事小情。不要幻想中国企业升级和创新,它们连最基本的初级发展阶段都无法逾越。所以,发展了20多年的联想集团,“至今还在不断的创业中……”如果一个人活到了10岁,还停留在换尿布的阶段,他是应该高兴还是悲哀;如果一个活到了22岁的人,还没有基本的生活自理能力,并自豪地宣称自己还在成长,还在继续学习中,这是喜还是悲?

          

  难关一:命令容易执行难
        就算一本名为《执行》的图书在中国的销量超过80万册,创下了中国企业管理类图书销量的冠军记录,但这仍没有解决中国企业的执行力问题。有的企业将所有工种的工作都简单化,变成如同军队里一样的简单动作,然后强化铁的纪律,其实际结果就是将员工变成机械地按照命令完成简单工作的机器。当遇到市场变化时,企业会被完整地淘汰,没有任何回旋的余地和灵活腾挪的空间。
       在初级竞争阶段,执行完全可以依靠简单的劳动分工,将复杂事务拆解为标准的环节和步骤用简单劳动力来完成。然而,产品设计、网站设计、营销规划等现代企业无法避免的智力活动,依靠上述做法是不可能完成的,企业也不应该采用简单机械的方式来强化执行力。
       执行难的核心问题是各个职位的工作性质分析,涉及到智力因素的分析和素质模型。执行力的检查指标应该相应地调整,不仅靠效率来考核,还需要对完成任务过程中的能耗进行控制和管理;同时,应将效果指标也作为一个考核要素。

          

       难关二:混事容易做事难 
       这个难关还专门就是针对大中型企业的。新入职的毕业生感受最深,而在企业工作超过十年的人都习以为常了,他们所有的锋芒都被磨掉了。混事的人不是真正为了企业的发展,不是为了办成一件事,而是为了别得罪人,不要受处罚。他们担心被惩罚的动机远远高于为业绩采用创新方法的动机。
       导致人们混事有三个主要原因:1.个人的努力和创新对改变绩效的影响不明显;2.企业内部规章制度的监管和考核的人数超过企业总人数的5%;3.企业对创新的激励幅度小于因创新失败后得到惩罚的幅度。
       目前,中国企业尤其是私人企业的老板希望改变这种现象,采用的办法主要有三个:1.企业文化再造。通过改变中国传统文化压制创新的那些意识来减少混事现象的出现。2.增加奖励的幅度。增加奖金的总额以显示企业高层鼓励做事的决心和力度。3.增加员工的流动性。主动换血,通过不断录用新人来保持企业的活力。
       遗憾的是这三种做法都难以奏效:第一种做法陷入了忽悠的境地,早期有效,两年后会陷入更高级的混事处境;第二种做法对于经常得不到奖励的人来说,还是一样的混事,失去了真正的奖励意义;第三种做法的结果是,新员工有旺盛的激情却没有实际的竞争力,因为企业没有将能力沉淀下来。
       

       难关三:创业容易守业难
       这个难关不是只有中国企业家面对。美国中小企业的平均存活期是6~7年,英国的这个数字是5~6年,中国的这个数字是2~3年。并不是说企业家创业失败了,而是换了一个公司名称重新开张了。创业容易守业难是由企业的发展规律造成的。
       企业发展有五个阶段:第一,草创期。以业绩为导向,谁能够拿到订单谁就是英雄。创始人有自己的积累,自己的技术,容易在早期存活。第二,成长期。企业的人员、投资和部门增加,没有订单可以存活一段时间,渐渐规范,有了考核体系。第三,成熟期。以订单为核心的企业经营已经变成以规章制度为蓝本运行的庞大系统,具体到某个人的具体工作内容已经开始模糊。混事的人从成长期就有了,并开始增加。第四,下滑期。业绩下滑,创业期的“英雄”早已离开,剩下的多数都是混事的人,只能让船沉得快一点。第五,转型期。企业最终的命运是变卖或被收购、重组,大规模裁员是信号。
      中国企业在草创期就梦想成为大公司,就快速采用大企业的流程、规章制度,只能导致其死在创业阶段。一个阶段应该关注一个阶段的具体特点,而不是所有灵丹妙药都一起不分情况地服用。
      一个阶段成功的法宝往往是下一个阶段发展的障碍。

       难关四:技术容易市场难
      “学好数理化,走遍天下都不怕。”这句话在中国社会流行多年,这样的社会风气造就了大批钻研数理化的技术型人才。结果,优秀的技术人才通过清华大学这个跳板,都去了美国发挥技术长项了;而一般的技术人才留在了政府、企业,进行着所谓的技术创新(抄袭)。企业更是将经营的重中之重放在研发、科研、专利上,认为这才是企业竞争永恒的法宝。
       自由市场体系企业竞争的核心已经发生了六次转变:
       1.1900—1920年,技术研发、专利推动发展的阶段。
       2.1920—1940年,大规模生产普及,流水线作业是核心竞争力。
       3.1940—1960年的人力资本阶段,恢复人的自主能力,灵活性为主要竞争武器。
       4.1960—1980年,市场营销兴起,企业之间的竞争集中在广告、渠道和促销上。
       5.1980—2000年,企业兼并重组、管理模式、领导力强化等成为企业彼此抗衡的武器。
       6.2000年以来,商业模式创新成为企业脱颖而出的核心动力。
       多数中国企业仍然停留在技术研发、专利推动的阶段,真是一种悲哀和遗憾。

            

       难关五:激情容易能力难
       企业内部大会往往是这样的场面:领导激昂振奋,员工也如同打了鸡血,口号震天。企业外聘的培训也是如此,不断引领员工高喊口号。激情运动一浪接一浪,一波又一波。
       是不是中国企业的管理层只会做煽动激情这一件事呢?要知道激情维持的时间是短暂的,真正能够支持企业竞争力不断提高的是员工的能力而不是激情。激情会掩盖许多能力的不足,能力强的员工不需要动不动喊口号来表决心,而是靠真正的实力来实现自己的价值。
       中国企业应该认识到,员工的能力是推动企业进步、提高竞争力的本质因素。“能力=知识+技能+经验。”企业应以知识武装每一个员工,让员工落实到行为层面形成技能,并不断组织优秀的员工分享经验,使之变成企业共有的法宝,这才是真正的能力之路。
 

          

        难关六:勤奋容易智慧难
        中华民族是勤劳的民族,我们一直引以为豪,但勤劳不一定能够发展智慧。中国历史上出过许多学者、科学家,一旦强调全民一心的时候,崇尚智慧的声音就被削弱了。
        2007年,美国进行了一项有7889名美国企业CEO参与的问卷调查。其中高中学历的约占3%,职业类院校(相当于中国中专、大专)毕业的约占15%,本科约占58%,研究生学历约占23%,博士约占2%。美国企业是用科学指导管理的,我没有查到中国企业家的类似数据,不敢随意乱猜。
        用科学指导企业经营在乎的是数据、量化、规律、理性,而不是简单地靠劳动力加班加点,依靠牺牲睡眠的时间来完成本来不加班就可以完成的工作。在废寝忘食还是褒义词的时代,不会有智慧出现,也不会有科学的精神。
        是智慧推动了洗衣机的出现,是智慧推动了汽车的出现,是智慧推动了飞机的出现。勤劳可以用于围堵黄河泛滥的大水,勤劳可以将山地都变成梯田,勤劳可以耗尽血汗。中国的企业家们,你们到底要什么?

        难关七:降价容易涨价难
        当物美价廉成为中国消费者的主要诉求的时候,中国企业就无法改善自己的产品,也无法实现升级。商业世界的逻辑是物美一定不会价廉,便宜没好货。
        企业在做产品降价决策时很容易,不用较多的时间权衡,可以快速决策,快速落实。要知道价格降下去就再也升不上来了,诺基亚依靠低价占领了中国较大的市场份额,却也因此葬送了自己品牌的未来。
       企业在做产品涨价决策时很困难,还会遇到种种障碍:担心竞争对手趁机抢占市场,担心消费者抱怨的声音。一旦企业决策受制于非逻辑因素时,企业自由竞争的实力就削弱了。
       中国企业缺乏对产品价格的科学认识,不了解价格组合模式的效果,不了解价格波动对消费者的正向影响,也不了解价格在经济学中的必然逻辑知识。学点定价的科学也许能够渡过这个难关。

        

        难关八:挖人容易培养难
       “猎头”在中国已经发展成为一个成熟的行业,这源于中国企业界的用人习惯。企业不知道怎样培养人才,也不知道培养后如何发挥其作用,于是加剧了行业内人才的流动。中国的中高级人才流动频率是欧美的六倍。
因为企业有需求,猎头公司的生意自然也就旺盛起来。行业内到处都是挖墙角的,甚至已经成为正当的商业竞争。
总监级以上的管理者最得意的话题是,你一个月被猎头联系了几次?联系你的都是哪几家?如此下去,中国企业的人才成本会急剧提高。企业真正的人力资源战略是培养自己的人才梯队,不靠外聘、挖人,自己的队伍自己建。

        难关九:提意见容易提建议难
        同事们在一起聊到公司的事儿:公司现在已经不给咖啡了,茶叶也少了……公司产品太烂了,公司广告真是浪费,老总开会只会讲大道理……牢骚到处都是。我们只听到员工对公司的意见,却得不到如何改变这些不足的任何建议。企业没有员工言论的正常渠道,就算有意见箱,多数员工认为那不过是摆设,不会有人处理,不会有人答复。
        企业如果没有有效的言论管理体系、收集反馈体系、回应响应体系,最终会导致员工每天不过是“做一天和尚撞一天钟”,得过且过。这样,企业活力就会消失殆尽。

       

        难关十:决定省钱容易决定花钱难
        每年的3、4月份,在中国企业界听到最多的话是,公司削减预算了。后来我发现,企业最容易作的决策就是削减预算,最难作的决策就是花钱来提高效果、效率。企业的财务部成为省钱的关键部门,不再为业绩的提高而支出,却要为一点错误的计算而停止报销两周。当一个企业思考如何省钱的时间多过如何花钱(得到更多)时,该企业不会再继续发展,只能在现有业绩水平上防守和下滑。
        这十大难关都是存在于日常经营中的固执的习惯,你的企业遇到了几个?以上十大难关并不是多么高深的理论,不是多么抽象的文化,也不是政府监管的范畴,却是点点滴滴存在于企业日常经营中的固执习惯。顽疾可以拖垮一个人的身体、摧毁一个人的意志,同样,企业的顽疾可以让企业一直停留在竞争力发展的初级阶段。人的身体可以通过锻炼来改善,企业的竞争力可以通过梳理出这些致命的难关来自我认识,并进行自我调整。只有完成了实在的改变,中国企业才有升级的可能。十大顽疾在身,难以升级再造。

  这十大难关都是存在于日常经营中的固执的习惯,你的企业遇到了几个?以上十大难关并不是多么高深的理论,不是多么抽象的文化,也不是政府监管的范畴,却是点点滴滴存在于企业日常经营中的固执习惯。顽疾可以拖垮一个人的身体、摧毁一个人的意志,同样,企业的顽疾可以让企业一直停留在竞争力发展的初级阶段。人的身体可以通过锻炼来改善,企业的竞争力可以通过梳理出这些致命的难关来自我认识,并进行自我调整。只有完成了实在的改变,中国企业才有升级的可能。十大顽疾在身,难以升级再造。

      

       知人善用的五标准

       拿破仑说过,最难的倒不是选拔人才,难点在于选拔后,怎样使用人才,即使他们的才能发挥到极致。因为发现人才,识别人才,选拔推荐人才,都是为了善用人才。

  善用人才的标准有五条:

  一是用其所长,避其所短。这是用人艺术之核心。俗话说,金无赤金,人无完人“瓜无滚园,人无十全”。任何一个人都不可能十全十美。萧何与张良都是刘邦的谋士,他们出谋献策,帮刘邦打败项羽,但如果让他们横刀立马,统兵千万,冲锋陷阵,就不如韩信。因此,“坚车能载重,渡河不如舟”。聪明的领导在于扬其长,避其短。

  二是量才使用,才尽其用。饭盒用来盛饭,脸盆用来洗脸,如果调过来,作用不是不行,可能要带来很大麻烦。用人也是如此,不同的工作岗位,对人才有不同的要求;不同的人,对岗位也有不同的适应性。量才用人,需要根据不同人才的素质才知,安排相应的岗位。既要防止大材小用,浪费人才,也要防止小才大用,虚占其位,贻误事业。可见,“用人如器”。

  三是明责授权,信任人才。俗话说:“用人不疑,疑人不用”。既然你认为是人才,就要明责授权,大胆使用,却不可既用又疑,授职无权。这方面,刘备是榜样。他“三顾茅庐”请出孔明后,就不顾关羽、张飞的非难,将“实权”交于孔明。结果,孔明佐助他,成就了三国鼎立的伟业。现代企业各项工作千头万绪,一个领导人不可能包办一切,一定要大胆、充分地使用人才。

  四是组合人才,聚放效应。人才不仅有一个量才使用的问题,还有一个合理组合发挥其集聚效应的问题。现实生活中常有这样的情况,就单个讲,都是人才,但如果把两个能力、经历、资历、性格、年龄相当的人放在一起,(如一个当书记,一个当经理),很容易“碰撞”“不团结”;但如果一柔一刚,一老一少,一男一女地加以组合,结果可能就大不一样。因此,一个领导者使用人才,不仅要重视个体的素质,还要高度重视群体结构的合理化。使群体中的个体相互弥补,相得益彰,达到一加一大于二的效果。

  五是庸才愚才及时淘汰。人非圣贤谁能无过。在用人过程中,再高明的领导者也有失误的时候。这并不可怕。关键是要一旦发现庸才愚才虚占其位,就要坚决而得法地将其撤换。然而,如果在你的任期内,频繁地更换下属,问题可能就是你的了。发现庸才愚才不及时撤换,或频繁地更换下属,既影响工作与事业,又会给领导人带来负面影响,还容易起到不良的导向作用。

  总之,一个企业的领导者,一定要有爱才之心,识才之眼,选才之德,谋才之脑,提才之能,用才之胆,容才之量,护才之魄,育才之法和集才之力。

第一枪返回第一枪首页>>

相关推荐:

第一枪官方微信

第一枪官方微信

扫描二维码,随时随地获取电商行业最新数据及资讯。
微信号:第一枪
营销推广 销售管理 经验分享
百度统计代码: CNZZ统计代码: 谷歌统计代码: