[导读]所有做B2B的企业，都有同一个梦想：做行业的整合者，领导者，执行业牛耳以号令同行。B2B风口已至，这是各行各业的共识！
所有做B2B的企业，都有同一个梦想：做行业的整合者，领导者，执行业牛耳以号令同行。B2B风口已至，这是各行各业的共识！于是，各个行业的B2B产业平台顺势而生，自营、撮合、优化，资讯、金融等等各个维度，每个平台都在发挥自身的资源优势，提供价值服务的同时，获取客户，反哺平台自身价值。
当价值链发生调整的时候，企业的核心价值是否会发生变化，企业的供应链架构是否会受到冲击，是坚守还是变革，每一家企业都应当思考。
供应链发展上有“封闭”和“开放”，封闭式企业供应链体系中，关注企业现金周期、供应链1+N模式，对于核心竞争力部分要坚持自建，而且要敢于投资、敢于重资产。而开放式企业供应链中，提供物流增值服务，尽可能控制货权。
一、过去我们研究供应链架构，往往以企业为对象，从单一链条展开，关注供应链上的核心企业（链主）与非核心企业（链属）之间如何进行有效协同，从而提升单一供应链的效率和价值，并与其它供应链展开竞争。
为了确保竞争优势，企业往往拒绝共享。因其体系封闭，内生循环，笔者将其称之为“封闭式企业供应链体系”。
近几年，伴随着供应链上第三方（如物流、金融、信息服务方等）的服务水平和整合能力的大幅提升，供应链架构的内涵和外延正在不断拓展，出现了产业/平台供应链的概念。
在供应链网络中，产业B2B平台方同时为多条供应链服务，他们通过提供丰富多样的增值服务，吸引了大量的上下游企业入驻平台，形成了“企业（N）+产业平台(1)+企业(M)”的模式。
为了提高服务效率，平台往往强调共享。因其体系开放，外生循环，笔者将其称之为“开放式产业平台供应链体系”。（为什么需要在平台前加上“产业”这个限定词，原因很简单：产业之间的差异巨大，只有当平台将其关注点下沉到某个产业的时候，它才能做到足够的专注，才能发现产业上的痛点和效率改善点。）
如果往前追溯十年，我们会发现，这些供应链上的第三方服务商大多较为弱小，且十分分散，服务内容也较为单一。他们或者依附于某（几）个大企业集团（链主），依靠链主给予的业务维持生存和发展，典型的代表如合同物流；他们或者仅从事某单一业务，是该业务领域的专家，但是无法形成综合解决方案，客户数量多，但是利润微薄，且可替代性高，典型代表如货运代理公司。
弱小受欺，被动挨打。以物流企业为例，前些年我们参加物流行业的峰会，听到最多的就是“钱难赚”、“客户少”、“压力大”。然而这几年情况大为改观，许多率先转型的物流企业如今做得风生水起，从“小屌丝”一下子变成了人人羡慕的“高富帅”。其业务线也从过去单一的物流服务，拓展到了信息化，甚至是投融资等过去只有金融机构才有权利玩的“高大上”项目。
其实这背后的逻辑并不复杂。过去第三方企业重点关注的是三流中的某个流，如物流企业关注的是“实物流”，IT企业关注的是“信息流”，金融机构关注的是“资金流”，还不能称之为真正意义上的供应链管理。
在以品牌企业为核心的“封闭式供应链体系中”，控盘的是核心企业，即“链主”。链主是三流的整合者，它可以选择不同的物流企业、金融机构、信息系统来为其服务，其它服务方只能唯命是从、俯首帖耳。
然而，当第三方服务企业对三流进行有效整合之后，它就能够脱离原有的“封闭式供应链”，转而成为“开放式供应链”的主导者了。在某种意义上，这些产业平台方因为整合了“信息流、实物流、资金流”，甚至有能力成为多个供应链链条上“链主”。所以，我们判断谁是链主，与它在供应链上的位置没有关系，而取决于它是否掌握了供应链的核心，即“三流”。
二、在供应链体系从“封闭式”向“开放式”，从“企业”向“产业平台”转变的过程中，供应链的管理、供应链的架构方式也在悄然发生变化。作为供应链架构师，我们不妨来做个对比。
首先来看“封闭式企业供应链体系”的架构重点：
①供应链结构：推拉结合，核心企业控制三流
通过“两向一点、推拉结合”，来降低牛鞭效应对供应链造成的影响。具体见笔者专著《供应链架构师——从战略到运营》第三章。核心企业地位的强弱体现在其对该封闭链条三流的掌控力上。
②资金流：关注企业现金周期、供应链1+N模式
这里面包括两部分，第一部分是现金周期，我们希望做成是负数（天），这样企业可以做到资金不断流，大大提升了企业的生存和竞争能力；第二部分是尝试使用供应链金融工具。作为链主，可以利用自身资源推行1+N模式，提高上下游资金的使用效率和控制力。
③实物流：关注外包与自建的合理规划，轻和重的合理搭配
对于核心竞争力部分要坚持自建，而且要敢于投资、敢于重资产。这方面，华为和京东是个好例子，这么多年的重度投入，换来了今天的成就，而且为竞争者筑起了高高的门槛。而对于非核心竞争力部分可以选择外包，3pl、VMI、IT外包都有相当成熟的案例。
④信息流：关注信息协同的等级
上下游协同，主要是打通信息的共享机制，可以使用S&OP、CPFR、CRM、SRM、EDI等方法、工具、系统来解决上下游信息共享的问题。然而，封闭式供应链共享的难点在于信任和竞争的博弈。
一方面要相信自己的合作伙伴，另一方面又要防着合作伙伴把信息分享给竞争对手。因此，封闭式供应链体系在协同上强调战略合作+信用背书：不同的信用、不同的关系、不同的信息共享等级。在某种程度上，这也阻碍了产业的发展。
⑤典型案例：可口可乐、宝洁、华为、海尔等
与“封闭式企业供应链体系”不同，“开放式产业平台供应链体系”的架构重点如下：
①供应链结构：关注路径和效率的优化，平台企业整合三流
所谓路径/效率优化，即通过产业平台减少供应链上的非增值路径，但前提是平台要有足够的能力来整合三流。注意，这里使用的是“整合三流”而不是“控制三流”，因为产业平台是一个开放式平台，应该通过有效整合三流来提供服务和价值，且避免与上下游发生过多的竞争；而企业封闭式供应链则以“控制三流”作为其保持竞争力的重点。这两者会有一定的不同。
②资金流：提供供应链N+1+M服务，提供信用，风控是关键
在资金流上，产业平台作为第三方，可以依托上下游交易提供丰富的供应链金融产品，并通过控制物权、数据、交易等来提供信用。由此，风控体系就自然而然地成为了平台资金流架构的关键点了。
③实物流：提供物流增值服务，尽可能控制货权
由于为海量的上下游提供服务，物流的规模效率大大提升。物流企业重资产投入所产生的竞争优势以及成本优势得以体现。加上物流服务可以控制货权，为供应链金融服务提供了良好的信用支撑。所以笔者常说，物流企业天然具备做供应链金融的优势。
④信息流：信息共享，大数据和反向定制
信息流是平台的关键抓手，实物流可以不走、资金流可能不过，但是如果没有了信息流动，平台就完全失去了价值。因此，无论自营还是撮合，无论初级模式还是终极模式，信息系统的投入是所有产业平台都绕不过去的课题。掌握了信息流，才有了大数据的基础，才有可能未来走向C2M/C2B反向定制。
⑤典型案例：找钢网、找煤网、科通芯城等
三、供应链，从企业到产业B2B，从封闭到开放，是大势所趋。当价值链发生调整的时候，企业的核心价值是否会发生变化，企业的供应链架构是否会受到冲击，是坚守还是变革，每一家企业都应当思考。
诚然，未来的供应链一定是“封闭”和“开放”二者皆有。强势企业可以继续深耕经营其封闭供应链，保持其竞争优势。而弱势企业则需要抱团取暖，依托平台提供的供应链服务来与大企业集团展开竞争。
这是一个有趣的时代，微笑曲线已经渐行渐远，强权不再独揽，屌丝可以逆袭，平台可以爆发。我们要做的，就是找寻自身存在的价值！免责声明：本文所有内容并不反映任何第一枪网意见及观点，亦不代表本站赞同其观点和对其真实性负责，也不构成任何其他建议，第一枪网概不负责，亦不负任何法律责任。请读者仅作参考，并请自行核实相关内容。如有问题请联系media@d17.cc
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