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投资热潮后,快消B2B出路在哪里?

快消B2B 2018-07-12 16:42:3832

[导读]2015年投资热潮后,快消B2​B留下一地鸡毛,据不完全统计上半年已经死掉了数十家快消B​2B。如何才能理顺渠道利益关系?快消B2B的出路又在哪里?

投资热潮后,快消B2B出路在哪里?


2015年投资热潮后,快消B2B留下一地鸡毛店商互联、雅堂小超倒掉了,中商惠民在裁员,据不完全统计上半年已经死掉了数十家快消B2B

 

B2B的效率价值

 

我有一个朋友,做了一个B2B的仓配服务平台,叫万超帮,创始人是陈思廷,他曾经给我算个账:

 

某快消著名品牌A,在北京有16个经销商,仓库面积加起来有17000平,每个经销商差不多有10辆车,总共160辆车,常规库存,一共超过8000吨。

 

实际上,A品牌在北京的销量,每天是150吨,如果用万超帮的统仓统配的方式来解决,统一仓储统一配送,就算备半个月的货,常规库存2000吨就够了,仓库面积只需要7000平,可以节约10000平;只需要30辆车就能满足全北京所有终端的配送需求,能节约130辆车。

 

这意味着什么?

 

首先,意味着传统经销商的模式下,多余了6000吨的库存!这6000吨库存里面,有两个账需要好好算算:

 

一,6000吨货值,大约1.2个亿,这1.2亿长期躺在各个经销商的仓库里睡觉,如果能盘活,每年至少带来1400万的收益,但现在,这就相当于白扔了。

 

二,这是最关键的,货损。A品牌是短保产品,保质期半年或者三个月,你在仓库里每多放一个星期,就意味着你在货架上的销售时间就少一个星期。如果在仓库里已经放了一个月,那你放到货架上,三个月保质期的产品你只能卖一个月,六个月的也只能卖四个月,因为你还要调货,还要回收,这会导致巨大的损失,折合下来,可能达到5个点。

 

换算成销售额,A品牌去年销售额大概是600亿,光浪费就有三十亿!

 

可怕不可怕?

 

其次,意味着车辆过剩。如果把16个经销商的配送队伍整合起来,其实就需要30辆车就够了,可以省下130辆配送车,车的成本、司机的成本、运输费的成本,省下50%是完全可以的,特别是保险,可以节约的更多。

 

然后,如果再加上商品周转带来的销售额提升,就更没法算账了,短保食品的有效期是决定销量的重要因素,上周生产的食品和上个月生产的食品,摆在货架上带来的转化率大不相同,顾客更喜欢新鲜的食品,尤其是奶制品,肉制品,现在消费升级,对食品的保鲜需求是大势所趋。但是,传统经销模式下,做不到啊。

 

B2B的囚徒困境

 

这个账是不是算的很清晰?B2B模式要比传统经销模式的效率提高太多,但是,这么好的事儿,又是大势所趋,为什么B2B们却没有迎来爆发呢?厂家不待见,经销商也反感,B2B反而都陷入了困境,咋回事?

 

陈思廷告诉调戏电商,因为有一个最核心的问题:来做统仓统配?关键不是提高了效率,而是提高了效率。

 

如果交给其中一家经销商,那其他15家肯定不同意,自己的客户数据岂不是全都给了竞争对手?

 

如果交给厂家,厂家更是不可能做,本来找经销商,就是为了让他们负责当地的仓储物流和资金流,更何况各个地方的仓配方案都不一样,厂家没这个能力做。

 

那交给第三方呢?

 

这就区分了当前B2B的三个派别:交易派、撮合派、服务派。

 

交易派以中商惠民为代表,理念是直接让品牌商对接终端,干掉经销商,渠道扁平化,渠道成本降到最低。

 

撮合派是帮助经销商开拓终端,减少但是不取代经销商,但是不碰仓库和配送,只建立交易平台,这个模式以零售通、掌合天下为代表。

 

服务派是不动渠道关系,但是把仓库和配送从经销商那里接过来,并且给经销商建立一个B2B平台,经销商自己对接终端门店,仓储和配送这些苦活累活交出去,这是对经销商最友好的,这个模式以万超帮为代表。

 

这几派中,各有优劣势,交易派发力最猛数量最多,撮合派比较温和,服务派虽然对经销商友好,但最苦最累,所以数量最少。

 

但是,交易派强调对经销商的取代,无论如何是不可能得到经销商的支持,品牌方会不会支持呢?

 

要看情况,如果是新品牌新产品,可能会支持,毕竟没有渠道负担反而可以轻松铺开市场;但如果品牌方是A品牌这样的成熟品牌,肯定也是不支持交易派的,因为北京这16家经销商不可能都裁掉然后把市场交给你一家B2B,品牌跟渠道博弈了这么几十年,连这点常识都没有吗?永远都不可能支持一家渠道商独大,否则自己就完蛋了。

 

所有号称要把渠道干掉的商业模式,什么没有中间商赚差价的口号,都是骗子,十足的骗子!马云当年也喊着要用互联网干掉渠道,现在还这么说吗?小米一直说不要渠道商,现在还不是到处招募加盟商?就是因为OPPO,vivo的线下大军太厉害。

 

经销商这个群体的价值是不可取代的,任何品牌都需要渠道。

 

所以,交易派在特定市场针对特定产品,是有意义的;但却解决不了A品牌这类品牌的核心难题。

 

而撮合派,更是短时期历史的产物,当经销商缺少数字化能力的时候,借助你的数字化平台,实现了信息流打通,但是,最终发现,自己的成本并没有降低,仓库没有减少,车辆没有减少,人员也没有减少。

 

治标不治根啊,反而每年还得付出信息服务费和交易佣金。

 

尤其是,撮合派只重视前端跟门店的开拓和数据,不重视后端仓储物流的整合,这是撮合派B2B的命门!

 

为什么呢?我待会详说。

 

服务派正好相反,不抢经销商客户,只是把经销的苦活累活拿出来,建立标准化的仓库和标准化的配送,终端客户还是经销商的,但是,却可以让经销的数字化做的很彻底。这是效益最好,思路最顺的一个模式。

 

但是,服务派也有一个大问题需要逾越!

 

陈思廷就是做服务派的,在成都等多个城市给当地经销商服务,但是,他最头疼的问题是,这些经销商凭什么要把仓储物流给你?比如A品牌在北京16个经销商,想让他们统仓统配,你一个创业公司去整合16个有竞争关系的公司,扯淡呢!谁理你啊?!

 

何况中国快消品领域有几千个大品牌,几十万经销商群体,你一个一个整合,猴年马月你也整合不了啊。

 

所以,走这条路的最少,走的也最难!

 

关系比效率更重要!

 

这就是整个B2B行业的悲剧,大家奋斗了很多年,都说自己实现了渠道的数字化,给品牌商提供了数据资产,大大的提高了效率,但最后发现所有模式都走不通。

 

走不通的关键,就是因为大家都是围绕效率去提供解决方案,而不是围绕梳理这个行业的利益关系去思考。

 

如果要说效率,这几个模式都可以提高效率,尤其是信息化方面,都通过B2B平台,很好的解决了品牌商和经销商拿不到数据的问题,都让终端门店上网了,都大大提高了整个行业的交易效率。只是,交易效率的提高是有限度的。

 

如果不能摆平渠道链条上的利益关系,你提高的效率没有意义,因为你只提高了交易效率,没有提高服务效率。

 

如果你总想着干掉经销商,没有大出路,小打小闹的混日子还可以。

 

如果你只是撮合交易,也会很快被干掉,中国有100万经销商,有500万销售员,需要你撮合交易吗?只有没能力的经销商才需要你撮合,有本事的经销商,客户都是自己打拼出来的。

 

所以,只有捋顺渠道利益关系,效率是为关系服务的,这个关系不是走后门那个关系,而是生态链上的上下游关系,捋顺了上下游关系,B2B就知道应该为谁服务了,就可以提高服务效率。

 

如何才能理顺渠道利益关系呢?B2B的出路又在哪里呢?

 

(注:文/冯华魁,本文为作者独立观点,不代表第一枪立场)

 

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