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猩便利“大撤退”,无人货架是个伪命题?

2018-01-16 10:15:40 423

[导读]无人货架看似“一个货架加几袋零食”,谁都可以进入,但真正的难点在于规模化后的精细化运营。近日,无人货架市场企业猩便利被爆开始战略大收缩,进行裁员、停止开站、停止铺货以及撤回劣质站点等举措。


无人货架看似一个货架加几袋零食,谁都可以进入,但真正的难点在于规模化后的精细化运营。近日,无人货架市场企业猩便利被爆开始战略大收缩,进行裁员、停止开站、停止铺货以及撤回劣质站点等举措,作为市场领跑者,日单量首次突破百万,创始团队也是顶级配置,融资额也是数一数二,为何会突然出现此种局面,难道无人货架就是个伪命题?


商业模式是否成立


无人货架的本质还是零售,不管是人找货还是货找人,商业本质不会改变,商品毛利如果不能覆盖整体成本,结果只能是昙花一现。


无人货架与便利店相比,只是离用户更近,消费更便捷,不管是用户群还是运营逻辑都有很大的相似性,那不妨对比二者的成本结构,看看无人货架是否有先进之处。


根据数据显示,中国便利店综合商品毛利率一般在25%左右,其中7-11的综合商品毛利率相对最高,能达到32%左右,如果除去自有品牌和鲜食的高毛利商品,综合毛利率会更低,扣除各项成本后,净利润一般也就在10%左右,其中假设无人货架平台后期通过资源整合或战略合作能将采购成本逐渐降低,商品综合毛利率能优化到7-11的水平,下面分析商品毛利率能否cover掉其他成本。


便利店与无人货架成本对比


1、物流成本


主要包含仓储中心、前置仓、终端配送和补货等,其中仓储中心和终端配送成本二者基本相同,但无人货架由于存放空间有限以及销售低等特点,使得其比传统便利店又增加了前置仓和最后一公里补货成本,综合相比,无人货架的物流成本要高于便利店,该部分预计上升3%


2、房租和水电成本


无人货架以员工福利的名义入驻,所以租金成本可以忽略不计,而便利店一般累计在7%,并有逐渐上升趋势。


3、人工成本


无人货架不需安排专人值守,所以人工成本可以忽略不计,而便利店一般在3%,并有逐渐上升趋势。


4、折旧成本


主要是店面装修和设备折旧的计算,其中无人货架由于无装修,所以折旧成本可忽略不计。


5、运营成本


主要是公司管理和职能部门运营的成本,以及日常营销活动支出等,二者相差不大,但前期无人货架单点产出更低、密度不足,整体运营成本会略偏高。


6、损耗成本


主要是货品过期、丢失、损坏等,便利店一般在1%左右,而无人货架是很难确定的,因站点不同差异很大,能控制在15%已是极其理想。


从上就不难看出,无人货架与便利店相比,在房租、水电、人工、折旧方面预计节省成本12%,相对比较确定,但在物流和损耗方面会增加17%,整体成本与传统便利店相比会增加至少5%,这也是大部分便利店的净利润,如果供应链和运营管理能做到7-11的极致水平尚能有5%左右的盈利。故无人货架模式成立的核心点就在物流成本和损耗成本能否下降,以及前面提到的供应链(采购)成本能否取得优势。


其中物流和供应链(采购)部分相对确定,通过战略合作、规模化,以及和自身已有业务协同等,完全可持续优化到较高水平,至于损耗是目前最大的难点,很难确定,跟铺设的点位优劣有极大关系,但也并非无解,之前深耕杭州市场的好品无人货架,通过严格筛选优质企业,一样能获得较好盈利。另外,上世纪80年代美国经济学家费德曼经过几年的面包圈实验(跟无人货架类似),得出的数据是付款率在95%,如果平台铺货点严格筛选,再加上国民素质的逐渐提高,相信损耗比例一样可以控制在这样的理想水平。


综上,如果能控制好该三项的成本,再加上后期商业模式延伸的突破,无人货架模式完全可以成立,只是市场空间大小而已,所以谁能更好的降低该三项成本,也决定谁能发展的更健康和更长远。


为何失控?


猩便利的创始团队都是之前阿里、美团点评以及罗森的高管,不管是线下BD管理和零售运营管理能力都是其他团队无法企及的,相信其他几家的现状不会比猩便利乐观,各家之所以会出现失控,主要体现在以下几方面:


1、扩张速度过快,供应链能力不足,导致选品差、选品同质、补货不及时等,进而导致用户服务、体验差。


2、过于追求数量,铺设货架时,审核形同虚设,不够严格,导致存量大量劣质、虚假站点,比如人数少、购买力差、素质差,甚至楼宇和户外开放区域等,进而导致损耗极高,甚至批量偷盗等恶劣现象。


3、风控缺失,没有专人每天巡视货架,导致有BD虚报站点情况、联合站点人员偷盗、转卖商品、转卖站点、高额补贴企业,以及竞对损坏货架和商品等现象层出不穷,而公司获得的信息严重滞后。


4BD激励方案大都按数量提成,后期运营与其不挂钩,导致BD不择手段铺设劣质站点,甚至虚假站点,以及对公司毫无忠诚度,在各家公司频繁跳槽。


5、管理粗放,急功近利,内部同一城市或区域,成立两支团队进行PK,不仅BD资源浪费严重,还导致内部恶性竞争,毫无团队管理可言。


6、当然最根本的还是公司战略激进,都希望快速覆盖更多站点,拿更多融资,进而逼退竞争者,迅速解决战斗,而无人货架与便利店一样需要极高的运营能力支撑,远重于BD开拓能力,而运营体系和团队是无法速成的,过于激进的战略导致失控是注定的。


如何调整?


对于目前出现的失控问题,如果平台能及时调整,亡羊补牢,未为晚也,具体可从以下几方面进行调整:


1、降低损耗


a、精选顶部优质客户,明确列表,优质站点的特点人数多、素质高,其次是人数不多和素质高的站点,重质量而非数量,次级客户有筛选进入,随时监测数据,遇到异常及时撤点。


b、建立审核标准,比如入驻企业人数、收入、行业、替代品等,并且要提供现场照片、视频等以供核实,参考7-11便利店选址标准。


c、成立专门巡视团队,每天对所有货架线下巡视,及时发现存在的问题,同时对商品进行盘点和整理,参考7-11便利店巡店顾问职责。


d、成立线上风控团队,及时检测各站点数据,对于数据异常波动站点及时安排人员线下核实,比如盗损率超过15%或销售数据剧烈波动等,及时撤点。


e、对于优质企业,可以给予一定的激励,比如销售额分成,进而激励企业相关人员协助对货架进行管理,监督被盗、竞对破坏等行为。


f、业务提成要和后期运营效果挂钩,不能以站点数量激励为导向,引导签约优质点位。


2、精细化运营


a、要重选品,重服务,由于空间有限,要精选畅销、热销商品,有独家差异化的爆款商品,同时补货响应要及时,对于客户反馈的其他问题也要及时处理。


b、调整定价策略,无人货架相比便利店运营成本更高(单点销售效率低),使得用户更便捷的获取商品,价格理应略高于便利店,前期可通过优惠的营销活动来教育用户,不同点位不同时期可以选择不同的定价策略。


c、系统时刻监测同点位竞对定价和营销活动,保证优于竞对,如果出现劣势,及时跟进调整。


d、持续跟进竞对优质站点,通过商品差异化和优质服务切入,而非粗暴资金补贴。


3、供应链优化


a、加大供应链的投入,必要的可以寻求优质供应链伙伴战略合作,联合采购,集中配送,以获取较高的商品毛利率,甚至还可对供应链根据需求适度改造(果小美与中商惠民,哈米与易果,大百果园联盟等)。

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