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全球企业增长乏力,如何在当今艰苦的商业环境下重塑增长?

2017-12-09 11:14:5210

[导读]企业生存和发展的本质就是增长问题。在互联浪潮和经济衰退的今天,增长难,持续增长更难。理解企业增长的规律,既不能脱离现实,也不能固步自封。

       企业生存和发展的本质就是增长问题。在互联浪潮和经济衰退的今天,增长难,持续增长更难。理解企业增长的规律,既不能脱离现实,也不能固步自封。

       如今,许多企业正试图大力扭转收入疲软的颓势,为投资者带来更丰厚的回报。

       有些正疲于抗击主动投资者掌控公司的图谋,有些在试图存活和重组,有些则在避免破产的命运。

       各类企业日益认识到,实现盈利型增长的唯一手段就是削减成本,而且通常是大幅度削减。

       在21世纪初这样全球互联互通、以数字化摆脱中间渠道、竞争极为激烈的市场中,当事关利润时,没有任何避风港。

       企业在集中精力开源时,同样也需要严格地做到节流。如同有机体一样,盈利型的增长离不开同样大力度的修剪。

       企业增长乏力、地缘政治压力徒增、监管力度趋严、数字化变革加快……2017年注定成为了充满疑问的一年。企业如何在当今艰苦的商业环境下实现并保持增长?

       搭建重塑增长的框架

       增长对企业来说至关重要。因为只有通过增长和业务增长才能给我们的客户带来最大的价值和利益。但在调查了全球200家大公司之后,我们发现只有6%的公司在增长。

       这意味着只有非常低的比例的公司在10到15年内才能获得稳定的增长,而约40%的公司属于心不在焉的类型,有14%的公司属于类型战略空缺。

       所谓战略型企业指的是他们没有明确的战略规划,他们的增长是由于大的经济环境是好的,但是一旦经济不好他们也就没有办法成长。

       因此,我们需要专注于这6%的公司,看看他们在做什么。也许我们可以从他们的成功经验中学习,这样其他公司就可以学习驱动他们成长的因素,从而实现他们自己的成长。


       因为对于大多数公司来说,不能仅仅依靠光明的经济环境来推动整个公司的发展,但是应该无论在良好的经济环境或坏的环境应该经济增长的能力,同时在短期内和长期范围寻求增长目标。

       准备这样做的公司6%将能够实现持续的年度增长,并为其股东创造收入,因为它们有效地重塑了它们的增长引擎。


       而重塑增长包含四个要素。

       有战略

       首先就是每一个公司都要有一个独特的战略,这种战略决定公司的价值主张,并且要努力体现差异化的能力。

       减少成本

       一个公司要想盈利不可能在各方各面都不断增加成本,我们要聚焦于那些能够给我们带来增长的成本。一般来说应该有30%的成本聚焦于我们公司的战略。

       重新设计组织的架构

       让组织的架构能够支持我们的增长,这意味着设计一套管理的机制和方案来鼓励员工创新,承担风险,让员工更有灵活性、机动性和自主性,而不是把所有的权力都抓在自己的手中,这样我们才能够去推动它的增长。

       推动企业文化的变革

       因为如果只有公司的最高管理层致力于这种文化的变革,致力于去削减成本,公司的发展就不具有可持续性,只有公司的每一个人都参与到削减成本的过程当中为公司进行考虑,才能够真正重塑公司的增长。

       这四个要素,所有的企业不能只做其中的一个或者是两个,而是必须每一个方面都要兼顾到,要做很多年,一直去坚持就可以最终帮助企业重塑增长。

       每一个公司都应该意识到重塑增长是一个动态过程,不是一成不变的。

       公司必须要关注到整个市场的动态,关注整个经济大环境的动态,从而针对这些动态做出相对的决定和政策的转变,而且每三年都应该有一个政策和战略的调整,这样才能够更好的去适用于市场和适用于发展。

       所以对于重塑增长的这样一个动态的过程,还要注意当公司在改变,在调整战略之后,所有相关的其他要素也都要有所转变。

       即调整自身战略的时候也应该转变自身成本的结构,重新设计一套管理和组织架构,并且也应该去重新发展一种新的文化来支持自己整个公司的发展,才能实现对公司增长的重塑。

       跨国企业如何重塑增长

       宜家家居的案例可以说是经典了,宜家做的很好的一点是有着一个非常清晰的战略,也知道自己跟别人不同的差异化能力在哪里。

       宜家新一任首席执行官在2014年初接受媒体采访时表示:虽然看到了电子商务的快速发展,但是至少在未来相当长的一段时间内拉动公司销售增长的绝对主体依然是实体店,因此公司仍将把战略重心放在新店的扩张上,而不是电子商务。

       宜家的商业模式则是完全的自营,商品自采自销,依靠销售的差价来获取收益。宜家并不是一个单纯的渠道,更是一个具有核心竞争力的零售品牌,强势的品牌依然在电子商务时代具有强大的号召力。

       相比我国传统零售企业的粗放式经营,宜家可谓是别具匠心,打造了差异化的运营优势,这主要反映在低价、塑造独特购物体验以及会员营销上。

       首先来看低价。宜家始终以做“老百姓买得起的家居用品”为核心理念,不放弃在每一个环节削减成本的机会,而上述这种端到端的全产业链商业模式也更加保证了宜家产品的价格竞争力。

       其次是购物体验。宜家的商场已经超越了单纯家居买卖场所的范畴,而是营造了一种生活方式的购物氛围,增加了消费者在店内的体验时间和额外的消费。

       依靠这种方式,宜家实现了与线上购物的极大差异化,吸引着越来越多的消费者频繁光顾。

       宜家每年大概有3000多款新品,消费者每次到店都会有新的发现, 也都会购买不少计划之外的东西,“冲动性购买”占据了其销售额的很大一部分比例。

       最后来看会员营销。宜家一直非常注重会员体系的建设,建立了名为“IKEA Family ”的会员俱乐部,在全球范围内发展了数以千万计的忠诚会员。

       在此基础上,宜家利用先进的CRM系统对会员进行分类,提供针对性的帮助,并提供个性化的促销方案。而每年邮寄的精美目录册和时常带来惊喜的会员店帮助宜家将用户的忠诚度不断提升,将他们深深地绑定在了自己的销售平台上。

       宜家家居在电商潮流中仍能够完成重塑增长是难能可贵的,它有着聚焦于差异化的能力。

       其实每个公司都会有自己独特的一面,有自己差异化的能力,那么就要去对其进行投资,进行选择,到底是在哪一个领域要下大的功夫来超越其他的公司,而在哪一个领域能够去维持日常的运营,做到有效运转就可以了。

       中国的国情和企业发展

       整体上来说在中国企业所面临的问题,除了系列运营方面,成本方面和能力方面的问题,更多的是还是如何抓住一些结构性、风口性、历史性、窗口性的机会的问题,这还是一个很大的挑战。

       在这个过程当中,外资企业和中国企业面临的挑战是不一样的,严格来看外资企业现在无论从哪一个角度上都是腹背受敌,销售额和利润水平都在面临很大的挑战。

       在销售额层面,大多数外资企业在中国基本上都呈现增长乏力的趋势,原因有很多,但是最重要的是来自于中国企业本身的高速发展和实力增强。

       从利润水平来说,很多外资企业当时在中国设厂,建生产基地,其实不仅仅是本地销售,而是中国生产全球销售。

       但是过去五到十年,中国的市场经济,包括环保等等一系列的规范,劳动力成本的上升,汇率的变化等等,都使得外资企业的利润水平面临的巨大的挑战。

       对于国企,国资委有明确的要求,这些行业本身就面临着成本要优化,资产结构要优化,这个组织要调整,文化也要调整的问题。

       对于民营企业,现在听到最多的是做二次创业,虽然很多企业处在的发展阶段不同,但是也是在中国经济高增长的三十年之间,他们由于站对了风口,抓住了机会,才获得了高速增长。

       我们有时候碰到很多民营企业家,觉得很不能理解,他们这样的管理基础怎么能把企业做到这么大,原因就是他占据了一个在特定历史时期才出现的赛道获得了发展,而其自身什么章法都没有,但是这样的情况这几年看来越来越不行了,甚至包括当时的一些明星企业也不行了。

       国内企业如何重塑增长

       TCL的品牌重塑,或者正是这样一个绝佳的案例。TCL品牌团队全面开花,开展了一系列品牌重塑、消费者关系重构的活动,不断丰富品牌内涵,打造与用户沟通的全新品牌形象。

       与此同时,为了更好地与年轻一代沟通,TCL集中发力娱乐营销和体育营销,以精准的内容撬动巨量的舆论市场,最终达到刷新品牌形象、重塑品牌内容的目的。

       跨界整合,精准营销以小博大。基于各大产业与母品牌之间紧密的互相投射与支持的关系,TCL在品牌重塑过程中用“感动”连接产品的创意与消费者的生活,围绕“解读品牌精髓,创意来自产品,生活来自消费者体验”等理念深化TCL“创意感动生活”品牌内涵。

       借助于这次重塑,TCL这个传统的家电品牌开始焕发出互联时代的夺目光彩,其品牌重塑之路更成为传统企业转型的一个经典范本。

       2015年,TCL品牌价值达到710.28亿元人民币,居中国百强品牌第7位,连续10年蝉联中国彩电业第一品牌。

       胡润研究院发布的《2015胡润品牌榜》亦显示,TCL集团品牌价值涨幅比例达448%,较2014年上升4倍多,位列十大增值品牌榜榜眼。

       所以对于中国企业来说,无论是国企转型还是民企二次创业,都有一个规律,就是中国企业在做大做优做强的过程一般有四步走。

       从最初把握机遇到真正打造实力,在新兴市场中包括在中国这样的发展中国家市场能够独占鳌头,再到做大做强,成为国内市场领导者,然后所谓迈向高远,大概代表中国企业在做大做强几个阶段。


       TCL属于第二阶段的企业,它们正在向世界水平看齐,但是有一些企业已经走到第三步或者第四步,比如华为,华为已经快走到第四步了,已经成为了一个全球化的企业,成为了民族产业的骄傲。

       但是即便是这样的优秀企业,也在时刻面临重塑增长的挑战。所以不仅仅是华为这样,真正在国际舞台上能够得到尊敬这样的企业,实际上每个企业都在面临一个转变,都会经历一个华丽转身的过程。

       为了实现可持续的盈利能力,投资的重点不仅在于增长。企业需要更多地关注在保持瘦身的同时投资于应对竞争所需要的能力上。

       过去,增长需要不断地投资和关注,以全面的“扩张和征服”来解决问题,但游戏已经改变。现在面临的问题是“放弃”或“瘦身”。

       对于大多数公司来说,中国不是一个可以“放弃”的重要市场,所以真正的问题是如何“瘦身”,更具体地说,如何做到精实增长。

       其实,真正意义上的精实增长型企业在以下三个方面坚持不懈,始终如一:

       1.聚焦少数差异化能力,即比其他企业做得更好的方面。

       2.围绕能力调整成本结构。

       3.设计适合增长的组织。

       过去被广泛采纳的方式就是一刀切地降低成本。但屡见不鲜的是,这种方式可能会带来灾难性的后果。

       作为公司生命线的职能部门严重受损,旨在为未来创新而进行的初期尝试和为长期竞争优势而打造的能力被扼杀。鉴于中国的增长潜力,企业需要确定差异化能力和必备能力,以便能继续在当下和未来开展竞争。
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