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B2B产品怎么开发?采用混合型战略规划方式

2017-06-23 09:34:32 635

[导读]B2B产品不同于B2C和O2O等直接面向普通人群的产品,对于B2B产品,当你销售的时候面对的可能不只是一个老板的问题,还有其他的股东、销售、财务、采购等等各个阶层的人或者部门。

       B2B产品不同于B2C和O2O等直接面向普通人群的产品,对于B2B产品,当你销售的时候面对的可能不只是一个老板的问题,还有其他的股东、销售、财务、采购等等各个阶层的人或者部门。



       近几年,从Facebook、亚马逊、Uber等巨头公司“生产”出来了很多产品经理,他们改变了许多固有模式,让人们知道应当如何创新、如何组建快乐的团队、如何测试、迭代产品、如何向他人学习……但是,当这些产品经理把B2C的产品模板套用到B2B行业时,就真的是「作死」了。

       Kavazovic说,产品经理从消费行业进入B2B行业后,会把他们全部的策略都带上。问题是,B2B行业的产品开发周期、客户关系跟从前完全不一样。Kavazovic列出了B2B产品走向失败的两个最常见问题,以及如何把它们拉回正轨。

       文章来源:猎云网,编译:蔡妙娴。

       产品经理常常做错的两件事

       牺牲清晰的产品规划换取速度

       这年头,速度是产品管理和开发的核心法则。但过于追求速度和短期成果,会导致产品缺乏完整规划。此外,它也无法兼容企业客户和伙伴的长远规划周期。

       当客户管理团队遇上敏捷开发产品团队时,这种不兼容性很快就会成为障碍。销售代表可能会对产品经理说,“我的客户问我,明年产品会有什么改进?”产品经理回答说,“我们也不确定,我们习惯敏捷开发。”一般产品团队的规划目标只有1-3个月,他们注重敏捷性和可选性,而不喜欢做长期规划。

       敏捷开发的劣势在于,短期规划会让销售团队和业务拓展团队很难完成大额的5年交易,或达成重要的战略合作关系。

       但这很快会让B2B公司内部关系变得紧张。通常销售或营销团队会仓促之间进行产品规划,临时解决这个问题。

       虽然短期来看问题算是解决了,但如果你放任这种行为,很快营销团队的规划会成为事实上的产品规划,产品管理团队会开始疑惑,是谁在设计产品,销售、营销和业务拓展团队吗?

       在我之前的公司Opower,产品经理们都来自谷歌、eBay和亚马逊,他们都非常优秀,带着一身的经验。但他们同时也带来了另一条B2C行业的价值观:为了保护产品团队,维持敏捷开发,他们将“产品路线图”控制在6个月以内。

       当Opower从一位大客户处拿到需求建议书时,缺乏长远规划很快酿成大问题。那是一份和全国大型机构的5年合作计划,客户准备在18-24个月内推出产品。自然而然地,客户想要2-3年后的功能规划,而Opower的销售和营销团队毫无准备。当时交易谈判已经进行到最后阶段,我们一定要拿下这笔交易。于是,Opower团队日夜兼程,10天之内制作出了一份满足客户需求的产品规划。

       最后结局当然是好的,交易成功了。但在接下来的2年里,我们抱着一份半生半熟的产品规划,经常通宵赶工。那过程有苦有甜,我们多希望能多一些时间来进行正确的调查,拿出一份自己有信心的长期产品规划。

       关注用户调查,忽视市场动态追踪

       很多时候,B2B产品经理还会忘记,用户并非买家。

       在B2C产品经理看来,这句话简直触犯了他们的底线。没错,在消费领域,如果用户喜爱你的产品,那你就是走在正轨上。比方说谷歌地图很棒,大家都想用它,那就等于成功。

       而在B2B行业,用户对决策的影响没那么大。比方说,部门副总裁可能是买家,但真正使用产品的是这个部门的成员。当你向企业出售产品时,你需要了解影响其购买决定的每个因素,很多时候,哪怕产品非常好,也不一定成为第一候选。因此,你需要倾听的不是用户的声音,而是市场的声音。

       倾听市场的声音要求你从更广的视野着眼——竞争对手是怎样宣传的,相关政策规定是怎样的,你最大、最重要的客户的需求是什么。

       在制定产品战略时,这些东西都需要全面考虑,这需要大量调查工作的。虽然B2C行业有很多标准化的用户调查手法,但还是有一些空缺。

       当Opower销售团队接手时,问题出现了:我们以为一切都很顺利——客户们很满意,我们也有信心(从用户体验的角度来看)提供了市场上最棒的产品。然而不知怎么回事,接下来的三笔交易我们全都以失败告终。

       一家由硅谷知名亿万富翁投资的新清洁科技公司登场了,我们很快发现自己输在了哪里,那家公司对市场走向和产品规划有着全面的认识,并对客户进行了演示。于是我们看到,客户开始跟一个还没有现实产品的公司合作。

       在B2B世界,即便你技术含量高,用户体验佳,在一个着眼于“未来”的竞争对手面前,仍然不值一提。

       解决方案:采用混合型战略规划方式

       上述两个问题的出现可以归结为一个原因:也就是敏捷开发和长期规划并非如科技行业长久以来所刻画的那样,是不能兼得的“鱼”和“熊掌”。

       我一直记得艾森豪威尔将军所说的名言,他说,“计划不一定有用,但不可缺少。”第一次读到这句话的时候,我想到了军队里保持行动化和战略决策的矛盾。艾森豪威尔明白,任何战斗前制定的计划在和敌军初次交手之后可能就会作废。

       将这一理念植入科技行业就是:没有哪份长期计划或产品规划能在和用户沟通后‘存活’下来。不可避免的是,如果你执着于一份长期规划,而没有根据用户反馈进行迭代的机制,那么最终一定会开发出用户不想使用的功能,这时候你要从头再来,甚至整个产品都面对失败的惨境。

       消费产品销售和企业产品销售之间还有一个重要区别:销售给用户 vs 销售给买家。

       在检测产品体验成功与否方面,敏捷开发确实是一项实用策略。但需将其与整体产品路线图区分开来,就后者而言,你需要满足买家的需求。为此,你需要采取双管齐下的方式:(1)制定长期产品规划;(2)在细节方面,培养一种灵活的开发文化。

       如果你是一位B2B产品经理,那么你首先需要一份高质量的产品路线图——我认为比较合适的时间线为18-24个月。这份路线图应当包括指导性原则,应当让人感到兴奋!

       其次,在每天的开发工作中,你需要短期的产品路线图。在这份路线图中,你要理清面对的现实问题,针对未来三个月的工作,剖解每一个产品功能,让工程师们一拿到图就知道从哪里下手。

       将产品开发分为两个过程之后,你就有了两份路线图,它们分别应当具备以下目标和细节:

       长期规划路线图

       作为一家创企,你需要让所有人认同你的规划,并产生主人翁意识。Opower的规划长达几个月,并通过一定形式确定下来:每个部门派一名代表参加战略规划团队,包括行政团队、客户支持团队和商务开发团队,自然也有产品管理和营销团队。

       这些团队代表一起,制定了一份叫做市场需求的文件——反映市场声音,其中包括销售人员的所闻所见,产品营销团队的分析,以及账户管理人员获取的信息。如果你花时间做这些事,你会发现公司内可挖掘的市场信息其实有很多。

       这份规划制定完成之后,需要至少两轮评审,采集相关反馈。首先是管理团队,之后是整个公司。听起来好像工作量很大,确实如此。但它的好处也很明显,那就是让所有人都井井有条地参与进来。完成评审后,你的产品规划和战略会得到充分理解,大家也都对其感到兴奋,充满工作的动力。

       阶段开发路线图

       这份路线图面向产品经理和工程师。他们的工作是根据大量影响因素,进行分解和整合,选择下一步应当开发的功能,以及开发方式。

       在Opower,每个季度都会由技术领导和产品经理一起,制定一周工作计划,也就是开发团队下一步应当如何对产品进行迭代。

       同时,对待这份产品规划,你也应当保证内部之间,以及与客户之间的沟通,确保其走在正确的方向上。

       大多数客户都很乐意看到产品改变,哪怕他们所处的是一个拥有100多年历史,几乎没有风险可言的电力公司。客户们会自然地认为,许多产品细节会在18个月内发生改变。
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