格力多元化需十个董明珠

       在家电圈传闻多年的格力电器多元化扩张一事，终于获得公司掌门人董明珠的公开承认。

       让很多人还是没有想到的是，格力多元化不简单。一是多品类；二是多品牌；三是多领域；前者在中国已有海尔、美的、长虹、海信等多个成功案例；中者在中国除了海尔还没有其它成功案例；后者在中国还未看到成功者。

       或许这才是格力。这也才符合董明珠的性格：要么不做，要做就要跟别人不一样。因为，有走自己的路，才能让别人无路可走？

       基本面：复合双多元化

       结合格力此前公开对外宣布的多元化布局，笔者将格力的这一轮多元化转型，定义为"复合多元化"。

        因为在短短几年时间格力的多元化，就拉开了一场多品牌、多品类、多领域的扩张，实在是较为少见。

        一是，品类的多元化。包括空调、冰箱、小家电、手机，以及压缩机、电机、新能源汽车等；

       二是，品牌的多元化。包括格力、晶弘、大松，甚至还有凌达、新元、凯邦等多个品牌。

        三是，领域的多元化。包括传统的家电制造、手机通讯、智能装备、数控机床、精密模具，以及新能源汽车，甚至是太阳能光伏、家庭能源等。

       梳理格力的这一多元化战略，逻辑并不复杂：一方面，基于制造属性，其当年从一家空调工厂起步，纵向构建压缩机、电机、电子、机床、装备等垂直一体化的产业链，完成从消费品向工业品的自然扩张。这一纽带是产业链；

        另一方面，基于用户和产品属性，横向从家用空调、中央空调，到小家电、冰箱、手机、智能机器人，以及未来的新能源汽车等等的扩张。这一纽带是用户需求链；

       企业面：放长线来钓大鱼

       对于家电业内人士，格力多元化早已不是新闻。不过，相对一些家电企业多元化是先说后做；格力这轮释放出来的多元化却是先做后说，悄悄布局，干成再承认。干不成外面都不知道。

       比如在晶弘冰箱这件事情上，虽然晶弘已经上市多年，并经过格力专营店上市引爆。甚至连董明珠都公开为晶弘冰箱代言。过去多年来，格力始终没有承认晶弘冰箱的关系。直到这一次格力发布多元化布局，晶弘冰箱悄然入列。

       可以说，在多元化这件事情上，格力的态度和策略就是"放长线钓大鱼"。先通过自身的资源、平台进行发展初期的孵化，然后逐步成熟之后就任其发展，最后达成目标或者形成规模，再作为多元化的一员自主扩张。

       日前，在格力空调市场平台孵化多年的晶弘冰箱、大松小家电，正在谋求"单飞"，组建相应的子公司进行平台化的独立扩张。同样，包括凌达压缩机、凯邦电机、新元电子等原本是格力的上游配套工厂，早在几年前就开始对外运营，向其它家电企业提供零部件供应。

       挑战面：多业运营与协同管理

       格力之所以选择复合多元化这条路，既是基于自身发展的积累以及未来的战略增长需求；也有来自外部市场竞争和产业布局的空间和机会。

        比如说，未来三年董明珠面临着格力从从一千亿增长到两千亿的目标压力，单靠家电肯定不行。但是，从家电进入智能装备、新能源汽车就一定行吗？也是未知数。

        首先，多年来格力的品牌内涵被不断赋予"专业"的标签，让它在冰箱、小家电方面不得不选择多品牌。这样品牌的投入会大，周期长，特别是新品牌引爆当前越来越不容易，但是相关市场操作风险会小。格力、晶弘、大松这些品牌在市场和消费者面前的关联度较低，不管谁出事都不会影响其它品牌。

        当年，就因为格力小家电产品频频在市场上遭遇"质量丑闻"，从而拖累格力空调的信誉。最终，格力小家电在董明珠的任上，被全部换标成为"大松"品牌。这就是通过不同品牌进行相互的割裂和保护。可以说，有利有弊。

        其次，格力这一轮复合多元化，重心还是将"制造能力、制造水平"当做核心能力进行演绎和发挥。但B2C的消费品市场，与B2B的工业品市场，无论是从业务模式，还是管理手段等方面都不同。这对企业领导者的管理水平提出新的要求。同样，对于很多标着格力标签的多元化项目和业务，能否像其它第三方公司一样在市场上获得足够信任，对于很多同行来说存有戒心。

       当前，日本曾经的家电巨头松下，就在进行一轮从B2C到B2B的转型布局。可以看到，松下在面对B2B和B2C两个市场的竞争和布局时，采取逐步收缩对于B2C市场的投入和回报，全面加大对B2B业务的发展，并且是另起炉灶搭建团队开拓B2B市场。

       再者，对于所有企业来说，多元化扩张的挑战并不在于品类、品牌和领域的过度分化，只要品类的扩张与核心能力一致，就可以降低扩张的风险。对于格力来说，过去在空调上的成功证明董明珠领导团队的能力。但这种能力是否可以在格力其它品牌上、品类上进行复制和落地，现在还看还是一个未知数。

       当然，格力多元化关键，并不在于资金、技术，或者说产业环境。而是取决于能否拥有更多像"董明珠"这样的强势领导人，以及能否有当年格力空调发展、成长和崛起的时代背景和行业环境。只能靠时间来检验。

       眼下，格力的复合多元化已是开弓没有回头箭。无论是对于董明珠，还是格力，或者是中国家电业，都是一件很有价值的事情，将会给正处在转型变革过程中的所有中国企业，提供更多的借鉴。

       当然，在这一过程中，无论是成功，还是失败，对于格力来说，都不应该轻易放弃，或者动摇复合多元化的发展方向。因为，转型过程中的得失，与最终的结果一样精彩，对于变革中的家电产业来说，都是财富！