B2B电商还能玩出什么花样？

       8月6日消息，由创业黑马与达晨创投联合主办的第二届黑马创交会今日在京举行。在下午举办的一场关于《变革升级中的B2B电商》主题论坛上，西域科技董事长叶永清、惠民网董事长张一春、易快修董事长王正坤三位嘉宾出席论坛，阿里巴巴CTO李纯担任嘉宾主持。

       西域科技董事长叶永清在论坛上表示，随着目前互联网科技的发展，过去的传统模式反而影响了供给侧改革的效率，比如五金机电城，过去是使信息更集中高效的，但现在它反而占用了大量的库存，且在每个五金机电城内，需求方和供应方的信息是不对称的。需要通过产业互联网的方式，改善MRO产品，提高整个工业链流转的效率。

       易快修董事长王正坤则指出，过去中国消费者的修车体验是很差的，需要用互联网的方式解决汽车后市场问题。他认为只要企业提供的服务是真正有效的，盈利模式就会随之而来。

       惠民网董事长张一春认为，作为互联网企业，想要取得传统行业信任是很难的，这种合作需要建立新型的厂商关系。比如，通过互联网使产品以最快时间到达终端，并通过对渠道的变革扁平化之后，减少中间环节，增强产品竞争力。但他同时也表示，这个关系，到今天依然在博弈和逐步互相认同当中。

       以下为经编辑过的论坛实录节选：

       叶永清：这个行业属于吃苦耐劳者

       西域所在的领域叫MRO（英文Maintenance、RepairandOperations三个词的缩写），也就是说我们是向工业企业提供原料以外的维护、维修、运营用的零部件的，以保证其运行所需要的非生产性物料。

       这个行业过去是一个非常传统、冷门的行业，大家在每个城市都会看到一些五金机电城，往工厂提供零部件，解决信息的集中、高效，但随着目前互联网科技的发展，它其实反而影响了供给侧改革的效率，比如它占用了大量的库存，在每个五金机电城，需求方不知道供应方，供应方不知道需求方。一个工业品MRO的零部件要流转6次才会到达供应链手里，从制造厂家到品牌商，再到五金城，再到小B，最后到终端用户。也就是说，一个产品上下货车物流高达九次，典型是低效率的。

       西域所做的是希望用产业互联网的方式，改善MRO产品，提高整个工业链流转的效率。

       我们的具体模式是，首先，我们向客户免费提供一套让他可以不同智能部门所用的基本saas系统，比如他的销售人员可以用我们的saas做销售订单，采购人员可以做采购订单，仓储和出纳可以用我们查库存。

       当然，老板打开一个手机的终端，就可以清晰的看到今天的应收款是多少、应付款是多少，今天做了多少销售订单、采购订单，以及还有多少库存。

       基于这样的saas数据系统，积累了一大批小B用户。再往上叠加，就是我开篇讲的工业品交易尤其在B2B领域，交易的本质其实是金融。所以，顺理成章我们也可以提供针对上下游供应商和客户AR和AP的服务，这就是我们在做的事情。

       有没有什么个人的原因介入到这里？

        我觉得有的事情是没得选择你才会选择，比如今天做游戏很赚钱，但我没有这样的基因，过去在创业早期，都是我都是跟工厂服务方面打交道。所以我们会看到，如果在今天的中国，要找一个过万亿市场规模的领域，但是没有用互联网作为有效工具改造过的行业非常难，但我比较幸运，这个行业是一个。

       以2015年为例，工业GDP大概是27万亿人民币，MRO是工业GDP4-7%，也就是1.1-1.9万亿的规模，所以看到这么的行业，我就想进入了。

       B2B领域跟B2C不一样，B2C可能通过一种快速发展的方式，但B2B需要累计大量的资源，也需要不断获得客户的认可，迭代慢，起来的慢，但一旦起来，跟B2C不一样，B2C用户转移平台的成本很低，B2B转移成本极高。以西域为例，一家供应商替代了他原来的两百家供应商，难度就很大。基于这些，可能是属于体力活，但也属于竞争壁垒很高的行业。

       在电商领域有句非常有名的话：如果你把你的成功定位在一两年，都是你的竞争对手；如果你的成功定位在三五年，一部分人就不干了，但如果你把定位定在十年，几乎没人干了。

       这个行业竞争壁垒比较高，我们又是属于吃苦耐劳的创业者，我们就选择了这个行业，其实是属于没得选择。

       我最后想分享我最近在朋友圈发的一句话：科技进步让今天打造一个企业变得非常非常容易，包括打造像阿里这样伟大的企业，它的精神门槛从来没有降低。特别是创业者都知道，资本寒冬来了，创业就像长征，想渡过长征更多的需要靠智慧和勇气。

       王正坤：模式是实干出来的

       我们做的是互联网+汽车后服务，指的就是买完车之后修车那点儿事。我们抓住的一个机会就是中国的消费者其实不知道去哪修车，这是我个人的一个体验。

       我个人在创业之前有一年连续被人划车、扎胎，修车过程中，我们就核心发现了这个行业的问题，服务体验还是不够好，换句话说这个行业供给侧的改革是我们所做的。

       经过我们的研究，我们研究出来了如何让汽车修理厂和4S店能够提供好的服务，同时也能够让他自己快速盈利的方法。这个方法，我们总结为4个产品和2种服务：

       首先是软件产品，我们也开发了saas产品，起了个名字叫做智慧门店。然后，我们把修理厂G点总结成3个点：1、不知道怎么获客。2、不知道怎么让客户留下来，不知道怎么做标准化服务让用户满意。3、不太会做精细化运营，每项自己的KPI到底好还是不好，不知道。

       针对这些G点我们就推出了自己的产品，首先智慧门店做整体的串联，然后我们又导流通，让门店迅速的拥有流量，这里面有很多IT产品在，包括我们还有一些人工服务。然后我们还提供了转化通，让客户进来之后有更高的留存率。以及车包包这个产品，把车险和会员绑定在一起，让修理厂老板的客户有更高的黏性留在门店里面。再加上智慧门店这是四个产品。

       服务方面，一个服务是培训，另一个是精细化运营指导，基于我们大数据的分析，我们把整体服务打包成互联网+的模块，分享给全国的这些汽车后市场的从业者们。

       我认为，只要你提供的服务是真正有效的，盈利模式就会随之而来。

       从你的体验来看，怎么样又做的比较重，又满足客户深度专业的需求？同时，能够快速的扩张出来，但同时还要对企业做到盈利。这三个事情，能不能跟大家分享一下？）

       我的做法比较土、比较笨，我就是干脏活累活的，一开始我从IBM软件开发、管理出身，我也不知道这些老板有什么痛点，所以我的做法我们称之为笨功夫，我们真正自己买了一家店，后来买了六家店，一开始也不会做，到最后我们自己把门店做到全部盈利。汽车量放缓的时候，在新常态的经济周期中，后市场整体下滑的时候我们可以把门店逆势干起来。

       最后，你自己就能总结出来，到底哪些因素导致了你的成功，你不可能把所有的都完全复制出去，如果完全复制出去变成你自己开店了。你要选出一些相对比较轻、快的服务出来，提供给这些老板，打包成一个互联网+模块，通常由软件和服务组成。这个服务，你可以大范围的提供给中国广大的从业者，如果这个服务是很有价值的，它肯定产生了付费的比例和试用的比例。我建议从试用开始，怎么也要试用一到两周，如果真正有效一定会有人付费。

       这样我们就形成了一个社群，就能发现更多的需求，一定有很多老板认可你的模式，愿意跟着你的模式去走。这个时候，你就可以进入更多产品，包括叶总分享到的供应链金融，我相信这是在极大的信任之后，才会进行这样的高端服务。所以，盈利模式的保持，在于你拿出来的东西是接地气的，而这些都是靠干脏活累活干出来的。   

       张一春：B2B是苦逼活 理性大于感性

       在我看来，B2B行业跟B2C行业最大区别是什么呢？B2B行业的理性会更多一些，B2C行业的感性会更多一些。在我们推进这个社区平台，尤其是快销品这个过程中，因为我们的对象是小B，所以你要搞定这帮人难度会很大，刚才大家都讲到B2B的活很苦很累，因为他们看到的不是眼前的利益，而是考虑长远，首先你要取得他们对你的信任，这一步是非常非常困难的。

       现在很多社区便利店的老板，应该说在互联网意识方面相对弱一些，有些老板甚至对互联网有天生的拒绝，所以要建立他们的信任很难。所以，我们前期是从产品背靠背、一对一的服务得到他们的信任，解决小部的问题。

       在上游过程中因为我们是对一个渠道的变革，原来整个渠道体系里是厂家出来会有一批、二批、三批、四批，甚至五批、六批都会有，通过我们这个渠道以后，瞬间把整个渠道扁平化了，意思是说我们从别人的口袋里抢钱，抢了别人奶酪，这里就要处理好两种关系的问题：

       一个是厂商的问题，厂商首先问你，第一个感觉是你是来市场上捣乱的，我原来活的挺好，每年销售增长，尤其2013年之前快销品之前是两位数增长，然后逐步下降，今年会进入寒冬，所以我们成了这个市场的捣乱者。这时候你要取得厂家的信任，要让厂家理解你能带给他的价值是什么。比如我跟传统经销商的区别是什么？我当时提出一个概念，叫构建新型的厂商关系。

       什么叫构建新型的厂商关系呢？也就意味着以前的厂商关系、渠道关系的突破，通过我们这种模式，我提出两个字，一个叫“快”，一个叫“短”。快是让你的产品以最快的时间到达终端。原来传统的模式，需要一个月、两个月才能到达，而通过我的模式，有可能一两天就可以到达。“短”字，是通过我们对渠道的变革扁平化之后，让你在产品的中间环节变得最少，这样产品在竞争力方面会加强。

       这个过程，到今天依然在博弈、理解、交流和逐步认同的过程中。